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大变局下国企财务管理再造需新思维

作者:张起花 文章来源:企业观察报 点击数: 更新时间:2015年12月21日
当下,处于移动互联网和大数据时代,我国企业管理对信息化的运用越来越广泛,“互联网+”引领的种种变化,正成为倒逼我国国企财务管理工作者思考如何融入新时代,提高自身素质,寻求角色转变,创新财务管理手段、管理模式和管理思维的动力源泉。
    关键词:国企,财务管理

8月8日,主题为“新常态下国有企业财务管理转型与创新”的国企管理—财务管理创新峰会在北京国家会计学院举行。十届全国人大常委会副委员长顾秀莲在会上表示:“国企改革必须要把功夫下在完善企业治理结构和管理制度上,既要强化规则要求,防范资本流失,也要增强经营活力,提高效益和效率。而想要实现这一目标,财务管理工作的重要性不容忽视。”对此,中国企业管理研究会会长黄速建表示认同。他认为,财务管理工作是企业管理的核心,财务管理的好坏直接影响企业的生存与发展。要深化国企改革,必须要探索财务管理在国企改革中的地位和作用。

“好的财务制度和管理方式能帮企业实现自身价值和利润的最大化。通过规范企业财务管理和会计核算,能降低企业生产成本,完善内控机制,提高管理效率,进一步提高国有资本运营水平,实现国有资产最大限度的保值和增值。”黄速建说。同时,他也认为加强国有企业财务管理工作,也是维护国有资产安全,发展壮大国有经济,防止腐败蔓延的重要手段。

当下,处于移动互联网和大数据时代,我国企业管理对信息化的运用越来越广泛,“互联网+”引领的种种变化,正成为倒逼我国国企财务管理工作者思考如何融入新时代,提高自身素质,寻求角色转变,创新财务管理手段、管理模式和管理思维的动力源泉。

这一新变化又引起了黄速建对未来我国财务管理者及国企财务管理工作的新思考,新预判:“企业CFO面临重塑,他们将不仅是利润的管理者、计算者,更是利润的参与者和创造者,担当着企业资源分配者的重要角色。国企财务管理转型与财务功能再造迫在眉睫……”

新形势倒逼财务功能大调整

当前,我国经济面临“三期”叠加的阶段性发展特征。即我国经济正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期。同时,我国的改革也已进入攻坚期和深水区,面临的各种问题和深层矛盾千头万绪、错综复杂。与此相对应的是,各行业、各类企业之间兼并重组加剧,且随着混合所有制改革的推进,很多公司法律形式发生改变,新的组织形式有着新的财务管理需求。

不断深化的国企改革,席卷而来的互联网浪潮,加快重塑的商业模式,让国企财务管理转型与财务功能再造迫在眉睫。 

财务管理再造需对财务管理体制、体系、机制、地位、人员等方面进行革命性的元素再配置,以显著提高企业财务管理水平和经济效益

黄速建表示:“这样的背景下,企业的财务管理人员需要新的视角、新的框架,并紧跟国家政策和改革步伐,将企业财务管理创新与自身角色转型完美结合,以财务为撬动点,推动公司战略转型,为企业创造更多价值,保障企业做大做强。会计核算也需要新的逻辑、新的思路。

同时,当前互联网浪潮席卷而来,各企业面临发展战略和组织模式的大变革。今年,我国政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划,强调要推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业相结合。这对我国国有企业财务管理工作也提出了新挑战和新要求。

黄速建认为,当前,从事财务工作的人员必须站在新的起点和高度,尽可能多地采用信息化手段去创新企业财务管理方式,寻求财务管理新突破。同时,部分财务管理人员渐渐会从基础的核算、报表等工作中解放出来,尤其是企业的CFO应该是战略家、金融家、业务专家,担当起企业资源分配者的角色。

“作为一个企业的高级财务管理者,不仅要坚持稳健的原则,更要科学、合规、合理地去承担风险,不仅要看到树木,更要看到森林,不仅要算账、报账,更要用账。现实情况是,仍然有很多财务管理人员重视内部有余,关注外部不足,微观用心在做事,宏观把握不准确。也就是说从战略的角度着力不够。”黄速建如是说。

世界著名的调研机构盖洛普统计发现:当前企业经营环境比10年前复杂2.5倍;企业竞争强度比10年前增加3.3倍;企业平均寿命是10年前的20%;企业的平均利润率逐年递减10%。

《珠江三角洲企业倒闭调查:成本上升导致企业外迁》也指出:原本的劳动力成本低、土地成本及低人工成本的优势正在逐渐削弱。面临这一时代的转型,大多数企业在惯性的作用下没有及时作出转型的对策,所以出现了大量企业的倒闭。

主动适应新常态,重新思考发展战略,重塑商业模式,成为当下很多企业的不二选择。摆脱产品的同质化焦虑,满足消费者日益严苛且个性化的需求,千方百计提高利润率,成为各类企业可持续发展的必经之路。

我们也看到,凭借全新的商业模式,一些互联网公司大红大紫。一些企业只用几年的时间就取得超越同类企业几十年甚至上百年的成果,令商业人士和经济界人士都兴奋不已。还有一些公司因实现商业模式的变革,焕发青春。

面对这种新的发展特点,中国社会科学院工经所财务与会计研究室研究员杜莹芬表示:“在商业模式重塑下,国企财务管理工作也该进行果敢调整,至少需朝以下几方面努力:其一,将企业价值和客户价值放在同等重要的位置。其二,将企业财务管理对象从企业内延伸到企业外。其三,用大数据手段进行财务分析。其四,通过产品成本和客户体验综合考虑财务管理理念和方法,创新、重构财务管理体系。”

殊途同归推动财务管理变革

面对新形势、新挑战,国企财务管理创新工作究竟该如何推动?对此问题,国务院国资委新闻中心副主任胡钰表示,有几个重要的着力点需要把握。其一,要把握战略方向,国企财务管理创新要按照国企改革三个“有利于”标准扎实推进,即有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能。并坚持做大做强做优的目标不动摇,积极贯彻落实“一带一路”等国家战略。

其二,树立合规意识。尤其是国企对外机构,要严守当地市场、行业、社会的规矩。只有走得正,才能走得远。规矩意识越强,发展越稳健,越能深入当地的社区、社会。

其三,提升创新能力。当前我国走出去的项目都是高铁、核电、特高压等掌握核心技术的重大项目。这些项目均得到了国外市场认可。可见,科技是企业强盛之技。财务管理创新就要在企业资金分配、企业组织变革等方面做有利于企业创新能力提升的努力。

其四,要建立风控机制。财务管理要推动企业决策科学化,推动企业预警机制完善,防止国有资产流失。

其五,重视形象建设。将企业形象风险和经营风险放在同等重要的地位。中国企业走出去存在两个严重不匹配:美誉度和贡献度不匹配,软实力和硬实力不匹配。很多国有企业在海外做项目,尽管做了很多,但没有得到当地的认可。在业界有良好的口碑,但在社会没有一个良好的形象。最终还是阻碍了其在海外的发展步伐。

所以,胡钰认为,未来中国国有企业会承担越来越重要的使命,财务管理会发挥越来越重要的作用,所以要不断寻求创新方法。

就此话题,北京有色金属研究总院总会计师马继儒表示:“过去,财务从监督、记录、报告这个角度做工作。随着经济发展,企业对财务人员的要求不断提高,财务要做价值的创造。财务做价值创造者有得天独厚的条件,不管在科研阶段还是在生产阶段。”

谈及具体的变革和创新方法,马继儒认为,其一,要进行财务流程再造。改变现有财务的工作模式和流程模式,从财务预测、预算深入到业务当中去。其二,要做组织架构模式调整。现有的企业财务组织架构模式肯定不适应新形势下财务功能再造以后的工作需要。其三,队伍的锻炼和培养。新形势下对财务的素质、能力要求有很大提高。财务队伍建设越来越重要,CFO和总会计师要拓展国际视野,能把握宏观形势,对行业有了解和分析。对中间层次来说,要有比较强的业务能力,对本单位基层工作及具体业务的了解能力。其四,很好地运用信息化手段。现在已经到了不可或缺的程度,通过信息化提高效率和质量。

中国航空技术(北京)有限公司总会计师张益琼也表示:“当前,公司内部对财务的期待与过去不一样。过去,在传统体制下,对财务的要求是把内部的事管好就行。财务管理的职能是做预算,数字游戏。现在对财务管理提出了更高的要求,要将资金管理和资源分配作为财务工作的重要内容。”

他认为,从公司的战略层面出发,企业财务管理人员要通过预算,资金规划等来强化对资源的配置。很多项目对资金需求量很大,要求的增长效率也很高,运作不好,有很大风险。财务人员事前要做评估,对资源进行最佳匹配,同时也要提前做好风险的控制。

而公司的战略规划,最终落实也得需要财务发挥重要作用。财务管理人员要做5年预算,将业务发展规划落实到具体的财务指标上。

此外,张益琼表示,现如今,财务管理人员除了降本增效方面的职责外,还要承担创造财务收益的职责,这也迫使很多财务管理人员积极主动去整合信息与资源,在确保安全的前提下,采用金融手段做多种创新尝试。

中电建路桥集团有限公司总会计师党卫补充说:“财务管理必须要紧跟企业管理目标的变化。现在,采取管理者在为股东创造最大利润的同时,也要维护利益相关者的权益,从而增强企业在社会的控制力、影响力。”

他认为,今天的财务管理除了开源节流和降本增效外,还需要看重对企业无形资产的管理,比如技术、知识等。仅关注企业利润已经不是很科学了。而且考核机制太死板也不利于企业发展。

大数据时代管理会计成方向

“未来15—50年时间,信息化、智能化、互联网、物联网、大数据整合后,财务工作思路大调整,我们85%的会计人员可能失业。”中央财经大学教授祁怀锦做出了如此大胆的预测。

他认为,未来,因信息化所带来的便利,很多财务数据在业务完成的同时就可以在信息系统内自动生成。也就意味着很多财务人员会从基础的统计、核算、报表等工作中解放出来。

那么,到时候,财务管理人员最重要的工作会是什么?祁怀锦说,管理会计是未来会计发展的方向。“大数据对我们未来的经济工作会产生翻天覆地的变化。未来部分财务工作纳入信息化系统后,财会人员不需要很多,但是,对其要求却非常高。会计部门组织架构会发生很大调整。 ”

而当前,我国不少企业已经实现财务会计到管理会计的转型,将业务和财务结合,确保国有资产保值和增值。那么大数据时代,管理会计该如何合上时代节拍,在现代企业财务管理中,通过大数据应用,更精细化、更有效率地为企业提供有价值的决策信息?

就此问题,中材科技股份有限公司财务总监纪翔远表示:“商业模式和组织模式的大变革对财务管理的影响是全方位的,包括基本理论、方法、财务工作总的体系和结构等。作为会计人,我觉得我们不仅是大数据的使用者,更是大数据的参与者、建设者和推动者。”

2014年11月14日,财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。纪翔远认为,这个意见的发布非常及时,明确要推进面向管理会计的信息系统建设,以信息化手段为支撑,实现会计与业务活动的有机融合。

“管理会计信息系统是以坚实的大数据为基础,通过充分利用信息技术优势,结合管理需要、经营业务和会计要求,灵活运用管理会计工具方法,加快会计职能从重核算向重管理决策的拓展。”纪翔远说,管理会计信息系统能使得全面预算管理、资金集中管理、成本控制、绩效评价等能够更加高效、顺畅地运行和开展,是管理会计应用和发展的有效支撑,有助于充分实现会计和业务的有机融合,最终实现单位价值创造目标。

谈及大数据的应用,中国石油新疆油田工程技术公司总会计师王强表示:“在很多人眼中,大数据是个时髦的词语,现在很多企业都在追赶,将其看做是管理变革的突破口。但是,真正迈入大数据时代,还需要切合实际,通过数据积累和分析,实现资源高效配置,把好钢用在刀刃上,直接或者间接为企业创造价值。”

王强认为,人是传统会计和大数据衔接非常重要的因素,能够真正实现将企业内外部的数据整合到一起。将来各企业对财务人员的素质和思维要求会越来越高,这些人将在企业中发挥数据分析、决策支持、价值创造等重要作用。

但北京首创股份有限公司财务总监冯涛也坦言,当前工作中的数据管理虽然越来越重要,但难度也越来越大。其一,现在单纯卖一种产品或者提供一种服务的公司越来越少了,全产业链的大公司越来越多,综合服务类企业越来越多。其二,企业间的兼并重组越来越多,尤其是国际并购项目越来越多,所以企业内外数据管理难度也越来越大。其三,从海量数据信息中,根据各自企业独特的发展模式、盈利模式分析、判断并筛选出适用于企业发展的数据非常考验财务人员的整体素质。

面对当前数据不断膨胀的现实,北京市地铁运营有限公司财务总监齐占峰介绍说,他们的做法是,将行业内外各种信息获取渠道加以整合,采取财务对标手段,对各类数据加以应用,从而实现内外部数据有机融合。

“我们形成了核算、预算、资金集中管理、财务对标几大平台。运用大数据,创造财务分析的有力工具,通过国际范围内的对标,将对标结果应用到具体的绩效考评体系中。”齐占峰说。

CFO重塑:管家变战略家

当前,我国的管理会计还停留在效益和效率提高方面,而西方管理会计已经基于对大数据的充分应用,在战略管理层面为企业提供决策支持了。基于此,业界不少专家呼吁,新形势下,我国企业CFO应该成为战略家,具备把握市场的能力、观察行业的能力以及引领价值创造的能力。

“德勤对500名企业高管做过调查,调查结果显示,现在的CFO一半是战略家,一半是财务管理者。理想状态下,CFO更倾向于战略家。”大唐电信联诚信息系统技术有限公司财务总监杨玉兰表示,未来财务管理会分向三个方面:其一是专业财务;其二是运营财务;其三是战略财务。

专业财务是从专业角度给企业提供标准化、专业化、高效的财务核算、报表和分析支撑,为企业价值实现起到保驾护航的作用。运营财务是财务与运营官结合,深入业务领域,不断提升运营效率,实现价值的增长。战略财务站在股东、投资人角度考虑企业的经营风险,为决策者的战略制定、执行等提供参考意见,并通过专业财务投融资运作,为企业创造价值。

杨玉兰认为,战略家,从概念讲是制定了战略规划,统领了整个团队,实现了既定的目标。从对他的要求来看,必须着眼于全局,有极强的宏观意识,非常长远的战略目标,能力上要有支配、使用所有资源的能力。CFO成为战略家,意味着应该有战略思维,将价值理念贯彻到执行层面,贯彻到具体的业务中。

但是,CFO作为战略家,并不是一个有十足权力的职位,不能就战略谈战略,作为企业的运营者,CFO该如何把价值创造理念通过预算管理、业绩考核等财务关键环节嵌入到企业业务中?

杨玉兰认为,要贯彻实现战略目标,应该根据不同企业来实现,首先要在资源配置中体现价值理念,使资源配置更加合理,不是一味降低成本。其次是全面预算管理,这不仅是一个管理控制的手段,将业务、投资、财务、资本预算,业绩考核整个环节打通之后,有助于企业价值的创造,也指引着企业进行经营战略的选择。

对于CFO究竟是否有必要成为一流的战略家这个问题,国药控股分销中心有限公司财务总监吴轶伦提出了不一样的观点:“我的观点是不是。公司真正的战略家是董事长、CEO。CFO的角色是成为战略家的合作伙伴。”

他认为首先要拾遗补缺,领导在考虑战略的时候,会偏向于行业和市场分析,对于现金流、投资回报等具体方面,考虑不周全的地方由CFO提出建议,作为决策的参考;其二,冷静质疑。每个公司都需要一个灵魂人物,为了保持公司快速发展, 这个灵魂人物在寻找企业战略跳动点的时候,CFO要非常冷静,从战略执行性方面为其提出决策参考意见。其三,做好战略的组织。战略形成后,CFO要将其细化成规划,再把规划落实到预算,把预算分解到具体的考核指标。CFO就要做好战略制定过程中资源的评定和配置。

当前,我国经济处于复苏状态,发展压力很大,企业竞争压力也较大,无论CFO该不该成为战略家,可以肯定的是,作为企业价值资源的管理者,作为直接资本的运作者,作为业绩管理者,其控制评价职能交织,因此企业对其思维的深度、高度、广度,以及执行力度无疑都已提出了很高要求。





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