约翰·钱伯斯将手中的签字笔轻轻一挥，12050人在思科的职业生涯即暂告一段落。

　　7月19日，思科宣布在全球范围内裁员6500人。同时，为了精简机构，思科还将旗下一家机顶盒制造工厂出售给富士康，5000名员工随之改换门庭。 此外，思科在关闭Flip公司和重组消费者业务时，还裁掉550人。就这样，这个鼎盛时期员工数达7.84万人的庞然大物，一下子瘦身了16.5%。

　　这是近几年来IT企业中最大规模的人员缩减，但我们必须理解钱伯斯当前的难处。作为世界上最大网络设备巨头的董事会主席兼CEO，他必须为思科当前的困境负全责。

　　市场份额连连下滑，连续4个季度的利润低于预期，公司市值蒸发10%以上，大批高管另谋高就……钱伯斯和他领导了16年的思科再次跌落谷底。而它们前一次遭遇相同的情形，还是在11年前。

　　本世纪初，互联网泡沫让思科差点翻船，在45天之内，公司账面从营收189亿美元变成亏损26.9亿美元，市值缩水9成。是钱伯斯力挽狂澜救思科于倾 覆之际：他在2001年年初果断地启动“突破”(Breakaway)的新发展战略，在市场低迷期将10几家小公司揽入麾下，建立起更为牢固的客户生态 链，并相应成立了接入、集成、互联网交换/服务和核心路由等11个技术部门。这些举措硬是让思科一举坐上行业霸主的宝座。到2003年，思科的年度销售额 回升到189亿美元，纯利润36亿美元。不能忘记的是，钱伯斯当时也为思科裁员近8000人。

　　当时，钱伯斯把1美元当2美元花，拿1美元年薪，自己掏钱坐飞机出差等大公无私的事迹，至今仍被人忆起，而思科起死回生的全过程，亦被商业人士奉为教科书式的案例。业界认为，钱伯斯找到了应对危机的那把钥匙——先于市场而动。

　　事实上，在2008年金融危机发生之前，钱伯斯就先于市场而动。并且，他近几年来的动作更猛，步幅更大，他一口气进入了存储设备、服务器、智能电网、 家用网络和数字音乐寄存等30个“相关市场”。在IBM、惠普和戴尔等公司掀起了转型的高潮后，钱伯斯此举被华尔街方面视为是思科转型的前奏曲。但这次他 犯了两大错误。

　　一是思科从原来扁平式的组织架构变成了一头体态笨拙、反应迟缓的大象。

　　毫无疑问，30项新业务必然导致思科机构臃肿，战略重心难以确定。据报道，为了应对业务多元化，思科精心设计了一个委员会系统，它一度拥有50个“委 员会”(负责10亿美元的市场)和“理事会”(负责处理100亿美元的市场)，成员总数约为750人。而这些委员会和理事会就是通过不停地开会来决策一切 事务。有传闻称，一个随需应变的市场打折决定，思科中国公司需要反复征询总部意见。当有肯定的指示传到北京时，最佳的打折窗口期已经错失。显然，这种委员 会系统为官僚作风的进入找到可乘之机，加大了达成统一决策的难度。而在同一时期，华为任正非在积极践行“让听到炮声的人呼唤决策”的理念，他将决策权力推 到了前线，企业响应速度得到空前提升。

　　钱伯斯犯的第二个错误是，在思科的市场定位从清晰变得完全模糊的混乱期间，他忘记了这是一个竞争与合作并存的年代，它们一方面大举进军自己并不熟悉的个人消费行业，另一方面又不计后果地在2010年进军服务器市场，断然与曾经的合作伙伴IBM和惠普两大行业巨头反目。

　　幸运之神这次没有眷顾钱伯斯。继放弃视频摄像机Flip之后，思科又剥离了收购来的Linksys无线路由器和WebEx网络视频会议两项业务。这表明了以企业市场起家的思科，并不能适应机动灵活的消费市场。

　　而在思科传统的核心业务上，因为钱伯斯打破了由IBM和惠普联合主导的企业服务市场的微妙平衡，于是，惠普以收购思科竞争对手3Com进行报复，在自 己提供的集成解决方案中嵌入后者产品，以全面驱赶思科，IBM则以贴牌销售Juniper网络产品的方式与思科划清界线。在此之前，思科每年通过IBM和 惠普代售的网络产品高达数十亿美元。

　　思科很快就尝到了冲动带来的苦果。IDC指出，思科路由器的全球市场份额，从2006年的66%下降到2010年的55%。在网络安全硬件市场上，其 市场占有率也下降10%以上。而另有研究公司的报告称，2011年第1季度，思科在全球交换机市场的份额同比下降5.8%，路由器市场的份额则同比下降 6.4%。

　　而据思科财报显示，其近50%的销售收入来源于交换机和路由器。虽然如此，思科仍是互联网行业中的技术领先者，但在云计算和移动互联网并重的今天，显然比顶尖技术更奏效。北电网络的倒下，足以为那些仍执迷于先进技术的企业敲响警钟。

　　幸好钱伯斯及时意识到了这一点，他在掉落悬崖的前一刻，勒住了思科的缰绳。依据其规划，思科将重新聚焦于5大传统核心业务：路由器、交换机服务;视 频;协同;数据中心、虚拟化、云计算;架构。但他当前更为迫切的工作是，尽可能地在眼下保证核心业务不遭受更大范围的冲击。