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华为联想手机风云

作者:卜祥 文章来源:财经天下周刊 点击数: 更新时间:2016年02月22日

    关键词:联想,华为,手机

两年半之后,刘军可能会偶尔想起2013年4月初那次三亚近海的快意游艇之旅。当时,他是联想集团执行副总裁,负责联想移动业务,包括手机、平板等 产品。2012年3月31日至2013年4月1日,是一个完整的联想集团财年,其间联想移动业务大踏步前行,登至顶峰。2012年8月,联想智能手机市场 份额头一次位列国内第二,达到13.1%;在一年前,它位居第10,市场份额仅0.72%。

集团内部已信心爆棚。有一个季度预计会超过三星手机成为全国市场份额第一。刘军甚至都有些担心,与团队人员商量要不要“藏锋”,以免过早地成为第一而不必要地成为众矢之的。

三亚之行是一场承诺在前的犒赏大会,与会者以销售条线的干将为主,其他部门派出代表,加上迪信通、京东等渠道客人,一共300多人,先在三亚开 了一场会,然后包上游艇出海,直至公海巡游三四天返回。开大会前,刘军放弃喜欢的篮球运动,去机场迎接一位重量级人物。第二天,与会者意外发现,素有“中 国企业家教父”之称、69岁的柳传志亲临现场,给大家讲管理的三要素。讲完之后,老人家识趣地没有上游艇,不耽误后辈欢娱。

刘军在联想个人电脑业务成长过程中发挥极其出色,深受柳传志喜爱。联想人都知道刘是柳的爱将,外界更不乏柳视刘为“干儿子”的说法。柳传志其时已逐渐淡出对于联想集团的管理,拥有股份不足1%,专心于谋划两三年后联想控股的上市。

联想集团当家人是杨元庆,这次三亚之行他并未参加。但是这没有妨碍柳传志露面力挺刘军。柳传志对联想做智能手机寄予极高期望,有记者回忆,2010年乐Phone的发布会上,老柳拿着机器兴奋得手发抖。这对屡经风浪、一直闲庭信步的柳传志而言,相当罕见。

联想凭借全球第一的个人电脑和笔记本业务市场份额,跻身于世界企业500强,但是更大的商业机会和挑战摆在眼前。作为新兴的时尚消费电子产品, 智能手机业务已然成为联想集团新的战略增长板块。联想集团的股价和估值直接随同手机业务表现而起伏。在竞争日趋激烈的手机市场,联想必须在智能手机业务中 占据一席之地。

联想三亚行一个月后,刘军在华为的对等人物余承东,携妻带子回到安徽霍邱县老家,看望了家中亲人,踩了踩他自己出钱修的一条路。与意气风发的刘军相比,余承东显得壮志未酬。到2013年4月底,华为发布了几款自主品牌智能手机,声响不大,远不及联想风光。

余承东与刘军同是1969年出生。与刘军亮眼的PC战绩一样,余承东在华为带着核心的无线业务冲至全球第一。两人差不多是同时开始负责本公司智 能手机业务,各自身后都站着教父级别的商业巨擘。刘军身后的柳传志,生于1944年,在北京创立了后来成为世界500强的联想集团。余承东身后的任正非, 同样生于1944年,在深圳创办了华为公司,同样进入世界500强。

柳传志与任正非都有一整套的商业管理思想,在中国企业界影响深远,都有大批拥趸。关于两家公司的书——《联想风云》和《下一个倒下的会不会是华为》,都很畅销,两种管理思想和口号都在企业界流传甚广。

风云际会,一南一北,两位商界大佬,两位干将,此前几乎没有多少正面撞击。联想主要卖电脑,华为主要卖电信设备,井水不犯河水。但是随着联想覆 盖移动端智能手机业务,华为由B2B业务兼着做B2C智能手机,两强开始在同一块市场搏杀。两位大佬、两大公司,两种文化,遇上最新商业机会,展示出不同 的活力,划出不同运行轨迹,蕴育出不同果实。

2015年,华为包含手机的消费者业务上半年收入90.9亿美元,同比大幅增长69%,于是主动上调全年预计收入,要赶超200亿美元。到12 月22日,华为宣布终端出货量破1亿部大关,在国内市场超越三星,并确立中高端手机品牌形象,成为全球第三大手机厂商。反观联想集团,移动业务2015年 年中亏损30亿元人民币(其中有收购摩托罗拉的因素),品牌形象羸弱而混乱。

现实反转,堪比剧本。

隐秘的预期和蒙上眼的大象时间回溯。2011年1月,刘军牵头成立联想的MIDH(移动互联和数字家庭业务集团,2014年3月调整为MBG——移动业务集团)时,用了一年时间去打磨流程。

当时,刘军从之前做PC的团队中选出来一些人充实移动团队。事业部负责人陈文晖,供应链负责人关伟,产品研发负责人常程,销售负责人冯幸、曾国 璋等都加盟进来。这些人或有着过硬的业绩表现,或是为联想长年征战打拼出来的老人,重新聚到一起,有一个未曾宣之于外的共同目标,弄好了移动业务未来可以 独立,最终剥离上市。

这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。目标若达成,将使这支豪华团队再次证明自身,名利双收。但随着时间的推移,目标未兑现,甚至未明确,埋下联想移动业务隐患。

2012年上半年,联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出三个系列手机,分别是女性手机(A520、S720)、大屏手机和长续航手机,卡位1500-2000元,成就了刘军治下运营商以外开放市场的最好成绩。

相比之下,联想分析竞争对手时发现,“华为手机业务一般,主要是与运营商有一些捆绑机器,中低端的,市场份额和品牌都不行。”联想的一位管理者傅盘峡(化名)告诉《财经天下》周刊。

这个时间段里,余承东刚接手华为消费者业务,任CEO。华为确立了精品路线,忍着阵痛砍掉中低端运营商业务。以前华为都是参与电信运营商招标, 替其做代工,生产的手机没有自主品牌,基本是B2B业务。“手机只有抠掉电池才能看到华为制造的小字样。”余承东说,“运营商让我们做低端的白牌手机,他 们看重发展用户,送低端手机给用户。但是这种做法没有未来,运营商压价很厉害,产品质量很难保证,华为员工都不愿意用我们自己的手机,因为太低端了。”

2003年初华为做过一款D208功能机,模具费用26.8万元,任正非看到样机之后,发现远不是他想要的高端时尚机器,怒而摔之。占据中高端 手机市场一直是他对终端的要求。2009年,华为一度考虑是否要整体出售整个手机终端业务。直到2011年,下定决心重做手机后,任正非把能突破的无线功 臣余承东调过来主管手机。

华为要打自己的手机品牌牵涉甚广,这意味着华为要从熟悉的B2B业务兼做B2C业务。对于成立20多年、一直靠B2B业务安身立命的华为来说, 其难度和阵痛无异于一次洗髓换骨。余承东只得去与电信运营商解释,谨慎小心地调整,避免因动作过大引起休克。在欧洲,华为手机业务在2012年一度被沃达 丰、法国电信等世界级运营商剔除。

在开放市场,2012年,华为首次推出智能手机P1,2999元价位,先是在美国发布,而后才在中国上市,冲击中高端。后面推出的D1,售价 3999元。这两款手机的产品经理李小龙回忆当时的忙乱,“智能机的元器件供应商跟功能机完全不一样。做功能机用10多个新器件,做P1的时候,一下子上 升到50个,到处都是漏洞,像个救火队员。”

就这样,像一头蒙上眼的大象,华为跌跌撞撞进入智能机市场。后来,P1、D1两款机都卖不动,根据成本定价被证明是一个错误,售价跳水后,销售 仍然惨淡。“惨到只卖了几十万台。”余承东说。紧接着推出的P2、D2手机,同样不理想。这些尾货最终大部分甩给京东商城降价处理。

余承东后来因此爱说一个词:“屡败屡战”。他收获的唯一一丝肯定和安慰来自任正非,他转告给了李小龙,“任总今天表扬你了。任总买了一款三星的机器,说比华为的还难用。”当时对比的是P1。李小龙不知道这算是表扬还是责备。

联想局面从容许多。2012年9、10月份,刘军与团队里的十来人一起去了一趟长白山,在放松状态下明确下一步方向。这趟带着策略研讨务虚会性 质的旅行,明确了一个“1-2-3-4”业务模型。1是指联想运营商业务在全国比重不低于10%,2是指开放市场力争做到20%,3是指开放市场一年出机 量达到3000万台,4是指开放市场占整个联想手机业务的40%。

决策已定,运营商业务不放弃,开放市场做增量,继续做大手机业务。整体来讲,开放市场在2012年虽然没有赚钱,但亏损不多,未来再接再厉,胜 算还是有的。刘军当时心情不错,与团队爬完长白山,晚上去一家小酒馆先喝酒后唱歌。刘军唱了一首《新鸳鸯蝴蝶梦》。据联想高管傅盘峡回忆,2013年4月 从三亚回来之后,这种轻松状态在手机领军人物刘军身上再未重现,业务崩坏速度远超最坏预计。

运营商“兴奋剂”,吃还是不吃?2013年1月5日,联想集团董事局主席兼CEO杨元庆发送内部邮件宣布,联想将在4月1日拆分成Lenovo 业务集团和Think业务集团。其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原MIDH(移动互联及数字家庭集团)业务,由刘军负责。

消息传出,分析人士认为,刘军已是联想集团未官方宣示的“二号人物”,未来可能接替杨元庆,成为联想第三代掌舵者候选人。因为与柳传志关系过硬,刘军被称为“储君”。实际上,杨元庆生于1964年,只比刘军大5岁。

“这次组织架构调整成为联想史上最受诟病的一次。”多年工作于联想的傅盘峡痛心地告诉《财经天下》周刊。

明面上,刘军由单一主管移动业务,业绩上升,获得了晋升,被赋予更多责任,又兼管了部分PC业务。但是随着刘军的职权增加,原先并列向他负责的 曾国璋和冯幸的位置也发生变动,变成负责运营商业务的冯幸为主,负责开放业场业务的曾国璋为辅。手机开放市场业务后来成为国内各大手机厂家主战场,联想战 略上却失去准头。“刘军没有死守开放市场业务。”傅盘峡认为刘军在战略上迷茫,是个大错误。

冯幸擅长做客户关系,具运营商思维,联想的人都把他看作杨元庆的嫡系。他向刘军汇报,而刘军向杨元庆汇报,组织架构就是如此。坐在“储君”的位子上,与之前PC时代的敢想敢冲相比,刘军不愿意做大的决定。

曾国璋则对市场更有洞察力,他操着福建普通话与京东3C负责人王笑松谈定了两桩生意,这是联想智能机在互联网玩法上的最早尝试。

曾国璋曾提出与京东合作一款Mini Phone,如果按照线下模式,需要定高价。在京东平台上,王笑松不希望卖高价,而是希望低价走量。王笑松答应了曾国璋包销5万台的要求。当时这款手机线 下卖1399元,王笑松在网上定价1099元。“忽略了京东当时很小,最终亏了400万,没敢和刘强东说。”王笑松向《财经天下》周刊回忆。

那次之后,王笑松心有余悸。2012年,曾国璋又拿出一款K860手机与王笑松谈。“学精了,不承诺量,但是承诺一起宣传,提供推广位。”最终 两家一起配合,定价2499元,卖了20万台,“比小米贵,卖得挺好”。王笑松敢赌,刘强东敢信任授权,京东本想乘胜追击,不过此类积极尝试随着曾国璋被 边缘化而断档,联想自此失去互联网上营销机会,眼看着小米以互联网玩法赶超向前。

“本来按冯幸的业绩表现,在组织结构调整中未必能上位(成为刘军之下手机最重要的负责人),但是,冯幸和彭贝力赌对了中国移动的补贴政策。”傅 盘峡说。2013年元旦和春节,中国移动花费巨资,做出人傻钱多的补贴,强推移动主导的TD信号3G服务,以扩充市场份额,“一下子把联想的低端手机产品 卖断货”。

这一定程度上形成对开放市场的阻碍,更加掩盖了联想产品实力不济、渠道单一等多个短板。2012年上半年推出的三个开放市场系列产品,随着竞争 对手酷派、小米等实力上升,到下半年迅速走弱。这时运营商业务的火爆将冯幸顶了上来,最终成为刘军用人最大败笔。“后来,刘军最恨的人是冯幸。”傅盘峡认 为。位置变化恶果在三亚游艇之旅中尚未呈现,或被有意忽视。

曾国璋降为冯幸副手的恶果很快出现。2013年初,TD制式市场兴盛,2012年很强势的联通WCDMA制式走弱,开放市场上卖得好的都是TD制式手机,市场份额急剧上升。

针对开放市场,曾国璋规划了一款TD手机,但是按照组织架构,应该分给跟随冯幸的彭贝力,他很不乐意。“说是自己的产品、自己的孩子,开始找人 打架。”傅盘峡说。最终,经过内部斗争,把这款奔着3G而去的手机做成了已要被淘汰的2G产品,浪费了TD开放市场大约3个季度的销售窗口期。

彭贝力与曾国璋之争,“直接把开放市场干废了,开放市场之前本可以占到30%,2013年底跌落至10%。”傅盘峡说。这一事件也成为导致事业 部总经理陈文晖与刘军关系破裂的“最后一根稻草”,最终为老联想人陈文晖含恨离职埋下伏笔。陈文晖与刘军关系闹掰,最大原因是陈文晖认为冯幸不行,刘军却 偏要用冯幸。《财经天下》周刊分别联系上了陈文晖、彭贝力,但提起这段往事,两人都表示对往事不再评论。

面对运营商的麻醉药,华为却保持头脑清醒。华为多年来处于上游,一直卖设备给运营商,知悉其兴衰起伏规律。华为的分析判断简单直接,运营商的需 求不是最终对用户有价值。华为手机产品线总裁何刚告诉《财经天下》周刊,因为坚持至少做1000元以上的手机,“2012年华为至少有2000万台的稳定 生意消失。”对运营商补贴淡定,也就根本不会有像联想那样的纷乱。

何刚认为,“运营商补贴是一柄双刃剑,一方面可以让你的销量能够快速上去,另一方面会使得市场价格变得混乱,伤害到渠道。”何刚在华为的位置,与冯幸在联想的位置大体相当。余承东很清楚自身的优势是带团队、管大方向,但是在细节和执行力上,他需要何刚。

何刚曾是华为无线SingleRAN业务核心主管之一。这是华为超越爱立信等国际电信巨头的决定性武器。2011年底,余承东打算执掌华为终端 时,第一个打电话给何刚,要求后者加盟。2012年10月,余将三星中国区品牌部老大杨柘招至麾下,杨柘在三星工作9年,帮助其在中国区占据手机高端位 置。除此之外,余承东还力邀渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、主管设计的Joon加盟。华为立志赶超苹果、三星,亟需全球顶尖人才充实实力。

以何刚这样的无线老员工为班底,并吸收杨柘这样的外来人才,余承东迅速搭建起自己的终端豪华团队。任正非的要求简单、明确,要做中高端,要赚钱,然后就做甩手掌柜去了,具体事务授权余承东决策和判断。

这种设置给了华为终端部门更大自由裁决权。在刘军身边工作很久的傅盘峡对比了联想与华为的不同状态后,非常羡慕华为拥有的自由度和从容、不为小 利诱惑。“这两年搏出位的想法占了上风,缺少专注和耐心。(联想)没能像华为那样去长远布局,有一个长期计划,非常坚定地投入。”

“告诉我,这是谁的原因?” 柳传志总结出管理三要素:搭班子、定战略、带队伍。搭好班子之后,根据班子成员能力,定下战略,最后以团队执行力,实现战略目标。

就联想移动业务板块而言,“徒弟”刘军运用管理三要素,每每显得力不从心、身不由己,动作变形。联想是上市公司,每个季度要出财务数据,集团管理层对刘军执掌的移动业务却是每个月“review”一次。“压力来自元庆,来自集团。”傅盘峡说。

“Review”主要看手机的市场份额、毛利、单价和盈利等数据。“你能想象吗?一个集团的新业务,每个月都需要报告财务,而且这个报告人的级 别非常高。”联想MBG(移动业务集团)原先有自己的法律、会计等部门,后来都被集团收编,然后通过集团层面的财务线,垂直落实到MBG部门。

大约在2012年初,联想集团高级副总裁乔健在一次会议上说,手机作为新业务,每个月做一次review 会不会太短期了,是不是可以一个季度来一次?这个建议未被采纳。联想MBG深入业务研讨,都需要拿数字来说话。

实际上,刘军团队是从PC部门带过来的,最大弱点是整个团队不懂手机,却按管理PC的方式来管理手机。手机与PC看上去都是电子消费品,购买场 景差异却不小。渠道上,联想刚进入手机业务时,想以全国深入县级的3万家零售店推销手机,并不成功,用户更喜欢去手机店购买,以至于有一段时间联想店面通 过与电信宽带合推,开展买手机装宽带业务。

“没有给出时间让这些人学习,还没有开始学习走路,就让他们跑。”傅盘峡说,这是刘军团队难以摆脱运营商市场依赖的原因之一。

另一个更重要的原因是产品未长远布局。手机产品很关键,却没有大领导来盯。短视之处在于不知道真正的客户在哪里,更谈不上为客户奉上好产品。傅 盘峡在私下与华为的朋友交流,知道余承东与负责产品的何刚,多半时间在研讨和定义产品。“华为有很多这样的讨论,我们花的时间少一些。尤其是高层更少花时 间在产品上面。”很多接受采访的人都表示刘军不懂产品。

管理层不懂产品可以学。笨一些的人,学得慢一些,时间够长,总能摸着门道。可惜联想MBG的组织丧失了学习能力。

联想管理层级越来越多,有总监、高级总监,上面是VP,上面还有SVP,还有EVP,有研发的VP,有销售的VP,还有供应链的VP、采购的VP,“一堆的P在那儿”。这是患上了大公司僵化病,各个P之间更多是管好自己事,互相不买账。

姚映佳和常程,都是副总裁,前者管工业设计,后者主管研发。两人有一次当着刘军的面,在会议上互相指着对方鼻子骂设计愚笨、“是狗屎”。姚映佳 是2008年北京奥运会“祥云”火炬设计总指导,是联想引进的第一位设计师,声名显赫。“刘军听了说,这会我不听了,你们骂完了再来找我。”傅盘峡回忆。

姚映佳业务上并不直属于刘军领导,而是属于联想研究院贺志强管辖。也就是说,研究院的资源、软件的资源,没有全部用在移动业务上,只能间接为刘军所用。另外,欧洲手机的销售业务,不归刘军管,而是归总裁兼COO兰奇管。刘军调动公司资源时有掣肘。

姚映佳入职联想全得益于刘军,与刘军关系不可谓不铁,但后来与刘军关系疏远,与贺志强关系密切,与杨元庆关系好。一次在香港开会,姚映佳拿了几个手机DEMO(样品)给杨元庆看,这些DEMO却是刘军没有见过的。刘军很惊讶。

这些迹象让人怀疑杨元庆把刘军安在MBG负责人位置上的用意。一种怀疑心理在暗地涌动,“本来就想干掉刘军,给你一块难啃的骨头,啃成了,集团和杨元庆获益最大;啃不成,就干掉刘军。”

到了2013年底,MBG业绩下滑,独立上市、功成名就的希望渺茫了,代之而来的是士气低沉、明哲保身、人人自危。这时的复盘会、总结会成了互相推诿责任的过场戏。

联想有复盘的优秀传统,杨元庆参加过,刘军、冯幸等都汇报过。傅盘峡观察到复盘质量在下降。他参加过一些此类会议。但大家说问题都泛泛而谈,难 以得出结论。比如手机屏幕采购,使用第二货源出了问题。虽然有过总结,有过学习,就是没有改进。过了3个月,过了6个月,仍然没有改进。

“联想MBG的业务总结会一般这么开:刘军坐在那里,副总裁(管财务的)也在那里,大家谈着问题,七八个副总裁都站在自己的角度看问题说问题,没人站在刘军的角度看问题。”职业经理人本位思考已经占据了这些人的头脑。

“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”傅盘峡说,“这是华为的文化,这种文化在刘军团队彻底不存在,甚至出现相反局面,你的错反而证明我的对。”如果销售淤货,供应链的人不去踩刹车,反而会说需求不足,全然忘记大家都在一辆车上。

傅盘峡与刘军一起开过多年的会议,他认为造成如此结果与刘军的管理方式有关。刘军后来形成了条件反射,一旦出现问题,刘军一般会问:“告诉我,这是谁的原因?”却没有想着一起追求结果,赶紧把问题给解决掉。他不会说,“谁给我牵头解决掉这个问题。”

联想高层经常review中国区业务,手机业务历经一年多的下滑,每看一次都比上一次差一截,却没有更高层有所行动,也没有给出最后改正时间,更没有强力换人。“你不觉得很奇怪吗?”傅盘峡问记者。MBG一片混乱,全然找不到老柳管理三要素哪怕一丝影子。

“力出一孔、利出一孔”与联想不同,华为不是上市公司,这里面既有历史原因,可能也有领导人任正非的主观意志。为遵循三要素,柳传志不惜以“分 封制”来分流组织壮大之后成长起来的人才。跟随者杨元庆主管联想集团、郭为领衔神州数码、陈绍鹏担纲联想佳沃。华为则通过认准航道,集中全力推进来释放成 长压力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

华为地处改革前沿深圳,“天高皇帝远”。为了激励员工,华为实施的虚拟股权制度,是特定历史时期产物,现在政府已经不再批准。凭借这个制度,华为现有8万员工持股。通过虚拟的股权分配、奖励及相应的分红权,构成华为内在的核心激励力量。

因此,华为涉足手机业务时,不存在联想那样的摇摆。考虑清楚进入之后,必须要在这里打到“粮食”。

何刚最初接到余承东邀请时,与老婆商议过,要不要去终端再受累?下定决心去是考虑到华为决心进入一项新业务后,会全力投入,长远布局,很少半途而废。

最初,何刚接手手机产品线总裁后,努力“把触角伸到每一个地方”,与渠道商,与国美、苏宁等第三方销售人员谈。手机业务管理层每年必须去做一天 促销员,工程师则要去维修网点做维修接待,听取消费者抱怨,不去者不许涨薪、涨级别。余承东则四处找手机界人士拜访、听取意见,迅速补齐自己对2C业务的 理解。

前面几款手机走中高端失败后,2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕,主打纤薄,厚度只有6.18毫 米,特意选在2013年6月18日发布。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说。这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功, 终端获得了集团的嘉奖令。

余承东的长远目标是做中高端精品手机。对注重技术研发、体量庞大的华为而言,中低端手机的稀薄利润根本无法支撑技术研发成本。没有技术长项,就 无法获得核心竞争力,在众多厂家中以差异化被人记住。坚持自己研发处理器,被视为往中高端走的一块基石。“否则都用跟别人一样的东西,自己不掌握一些关键 技术,凭什么比别人好?”何刚接受《财经天下》周刊采访时说。

仅此一点,包括联想在内的很多公司都没有去尝试。原因无他,投资巨大、风险巨大。雷军2011年开始创业做小米,历经知识产权痛苦之后,2015年开始谋划弥补上游芯片短板,与联芯成立松果科技。

早在2006年,华为就有了第一款芯片K3。2011年,在此基础上做出K3V2芯片,2012年年初用于新上市的D2。尽管D2设计不错,因为K3V2处理器发热严重,拉低销量。但是,自研芯片打中高端战略在华为一直坚持着。

此后,华为基本每年推出一颗芯片。在K3V2之后,从40纳米变成28纳米,做出了麒麟910芯片,进一步改,做出K3V3,也就是920,拉 近与行业领先水平的差距。再之后,研发出930,华为第一个64位的8核处理器,用于2015年推出的P8手机,销量达到500万台。用于最新旗舰手机 Mate8的是麒麟950芯片,功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地销售了700万台,第一次使华为在3000元以上价位获得成功。

开发芯片的能力让华为可以更自主地控制手机发布节奏。同时,如果外面有好的芯片,华为也可以买,保持对内部研发海思芯片的压力。另外,像芯片巨 头高通推出的骁龙810芯片存在发热问题,坑了国内很多厂家,华为遇到这种问题时不至于受制于人。华为最新旗舰机Mate 8采用了麒麟950芯片,做到16纳米工艺商用,比竞品骁龙820至少早两个月。

主芯片之外,华为还涉足电源芯片、GPS芯片和射频接口芯片等。其中Mate8所用的I5是华为研发的微核,一天24小时运行只需要几毫安电流。用它控制计步传感器,可以让主处理器有时间休息而省电。

当然,手机研发人员也随着任务而扩张,最早这部分研发团队有500人,现在增长到3000多人。

有了技术长板,尽管余承东喜欢对媒体放炮自壮声势,引来内外不少非议,但却没人会批评他不懂技术和产品。何刚评价余承东具有“工程师气质”,是“最大的产品经理”。

余承东对产品有自己的判断和坚持。比如屏幕,有一段时间手机界追求差异化,搞屏幕配置比拼,从1080P屏升级到2K屏甚至4K屏,余承东表 示,1080P已经达到人眼极限,“2K屏带来色域下降,亮度会下降。”尽管引来很多人的批评,他和何刚的团队并没有改变想法,“希望把提升体验切切实实 放在用户可以感知到的有价值的地方。”

与苹果一样,华为也把手机工业设计摆在了最重要的位置。在架构与ID之间要平衡和取舍,比如电池厚薄对于续航时间和美观都有影响。“由余总和我做一定平衡。”何刚说。

为使任务和权责清晰,华为终端有一套制度上的保证。这源于1998年,华为引入了IBM的管理方法。当年这一方法引起很多华为人排斥,任正非下了死命令,谁不听从就下岗、离职、停止涨薪。现在,余承东组建新团队,搬过来就可以用。

按照这套方法,何刚是手机产品线总裁。“同时还有研发的头、销售的头、营销的头、供应的头和管服务的头等等。这些头都向余总汇报,包括我。但是产品线又是一个横向组织,我要保证产品成功,必须把这些头串起来,我就是把他们给串起来的业务主管。”何刚说。

华为公司有一个技术集成产品管理团队IPMT,是唯一有投资决策权的小组,由十来位成员组成,组长是何刚。在上面,另有一个战略决策小组IRB,余承东是组长。余承东和何刚领导的小组最终完成对产品定价、成本、配置、外观等方面的决策。

尽管内部有争吵,吵完了定下来,各方力量就得全力推进,不会出现扯皮、推诿。

“两线作战,两匹马赛跑”2013年,小米“为发烧而生”、主打性价比的手机销售十分火爆,共卖掉1870万台。华为内部经过一番讨论,2013年12月16日正式独立出互联网品牌荣耀,对标小米。

此前,荣耀2手机主打高速度 长待机,解决了很多安卓手机用户痛点。荣耀3C同样是此路线,价格打到799元,销量达800万台。2014年12月,在荣耀6 Plus手机发布会和一周年庆典上,喊出口号“为退烧而生”。

京东3C事业部总裁王笑松记得,当初小米刚出来不久,余承东问他如何看小米,他回答,“看好小米。传统手机厂商渠道成本要30%,华为当时市场 营销声音小,量也不大,得要40%,再算上售后服务成本、物流成本,又得加上3%-4%,如果降价卖,还得给价格保证金。而小米,把这些都打到了5%。”

当时,京东正在密切注视小米的网上商城,担心其坐大,成为另一个卖3C的平台,成为竞争对手。京东在手机上非常饥渴,急需出现小米的竞争对手制 衡小米。王笑松把手机厂商中的“中华酷联”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍,最终考虑了性能、价格、质量等因素,选择与荣耀、中兴等合作。

“华为做电商,不夸张地说,是同我们一起做的。”王笑松说。京东从以前帮助华为处理尾货,进一步与华为一起做产品首发。京东并不排斥华为自己做Vmall网上商城。荣耀独立第一年,全球出货量2000万,销售额24亿美元。

王笑松心直口快,有时也会给荣耀前负责人刘江峰一些定价上的建议和看法,同刘江峰成为好朋友。“我对华为人印象很好,团队简单,真正的华为人不搞办公室政治。”王笑松说。后来荣耀策略有所改变,价格不再贴着小米的低端机红米打,而是主打1000元以上的中低端。

做荣耀、电商时,华为内部有人看到华为本身没有线下渠道优势,而小米那么火,不如放弃华为品牌,都去做荣耀。这个观点被余承东坚决否定,理由是 中国市场80%的销售还是靠传统渠道,电商只有20%。另外,余承东在对标高端的苹果和三星,三星的电商卖的都是低端产品。最终闹到集团,集团同意余承东 “两线作战,两匹马赛跑”。

利用华为P6的成功,余承东有意识地以产品打通线下渠道,慢慢补上渠道短板。梁同(化名)当时在酷派工作,在济南调研时,多次观察过华为促销员向消费者促销P6的过程。

一般消费者进店,会点名要买三星或苹果,华为促销员会推荐他看看酷派的机器,然后又拿出华为P6。消费者一看,觉得和苹果像,“消费者特别奇 怪,在看的时候,我观察了几个,会问华为是什么企业,公司没听说过,然后店员介绍华为是世界500强。”当时,华为宣传借力时强调“不仅仅是世界500 强”。接下来,看做工、用料,价格2000多元,又是中国企业,成交。

P6之后的P7刚上市时成绩不太理想。于是营销主推中国芯,一下切中社会痛点。中国中产阶层人数逐年增长,比以往富裕,却越来越感受到无形的压 力,正寻找新的希望。国内经济结构调整已喊了十年,投资、出口和消费作为三驾马车起着拉动作用,但过去粗放投资已经走到尽头,“铁公基”只剩下高铁还有一 些余地;出口近些年随着人民币升值、人力成本上升,制造业风声鹤唳,竞争力有所降低;而消费一直不振,各大市场为国外品牌把守。越来越多人明白,经济要真 正完成转型,必须要有真正的创新和自主技术在手。华为品牌的出现适时地满足了国人这一需求。

很多人在品牌中寻求一种精神认同。产品若够好,他们不吝惜用手中钞票支持。至于P7,从康佳来到华为的ID工程师伍国平的出色发挥,为市场所认 可,销量最终达到700万部。伍国平的朋友梁同告诉《财经天下》周刊,这“救了余承东一命,本来余承东是要下课的”。据说,余承东私人奖励伍国平200万 元。

沿着类似路径,一直到Mate 7,主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安电池长续航能力。最初华为预设销量是200万部,上市后走俏,备货卖断。余承东赶紧找供应商催货看料,一机难求没有成为阻碍,反而刺激了市场饥渴,放大影响力。华为中高端战略由此走通。

时任华为终端CMO邵洋2014年接受《财经天下》周刊采访时,曾分析过Mate 7站稳高端的原因。华为针对高收入人群,在中国、美国、英国和日本这4个国家调研,将其进一步分为精英人群和高收入稳定人群。精英人群追求自己所买手机的 独立性和特殊性,后者买手机时更注重安全、不突兀,不需要向身边的人解释自己的手机。Mate 7一度卖断货,很多人愿意花钱等待,或者愿意加价去买,正是因为成功抓住了第一类人。

  罗永浩试图通过个人魅力和影响力为其品牌背书,影响到年轻人,华为则成功地影响到商务精英人群。很多中高端商务人士或多或少对任正非管理华为公 司的心得有一些了解。任正非的企业家个人魅力一度程度上也投射到华为手机品牌之上。有人戏称很少在媒体前露面的任正非是全国商界最大自媒体人。他的一些文 章,如《华为的冬天》、《一江春水向东流》等传诵甚广、影响久远。华为手机购买者不少可以称为“任粉”或“非丝”。

最终,在2014年10月之后的一年里,Mate 7抓住三星产品乏力空当,以及国内一些机构对过度依赖苹果的抵制,一举卖到700多万部。在此期间很多追随者跟进生产类似Mate 7的产品,但这些产品背后无法生造出一个任正非来。

对华为手机品牌,Mate 7具有里程碑意义。2013年,华为手机用户净推荐值(NPS)是负24%,2014年变成正43%。Mate 7上市之后,华为旗下的产品净推荐值全线增高。Mate 7本身的净推荐值,刚上市的时候是70%左右,2014年11月达到79%,超过之前最高的荣耀6(60%)。这是Mate 7后来溢价销售的主要支撑。Mate 7产品经理李小龙也获得晋升。

这款产品还改变了华为消费终端国内与海外销售占比。据中国区前CMO杨柘称,在2012年他刚入职华为时,华为中国区销售额占比约在13%。截至2015年10月杨柘离开华为去TCL,“中国区销售占比达到70%”。

得益于P8和Mate 7的热销,华为终端部门2015年上半年完成了全年任务,一时风光无两。绝少谈到利润的余承东,在一次采访中透露5个月完成了全年目标。

2015年12月22日,华为终端部门在东莞松山湖凯悦酒店,庆祝全年手机发货量达1亿台,每一秒出货3台手机。中国区销售量取代三星,成为国 内第一名。从2010年的300万台,到2015年的1亿台,只用5年时间,华为手机的出货量增长了30倍。这风头远胜小米。早期智能手机行业处于成长阶 段,小米主打性价比,让年轻人买得起配置不错的手机。但是没有价格门槛的品牌终究缺乏区隔度和内在活力。到2014年,手机行业进入换机时代,手机购买者 需求升级,更在意品质以及品牌所赋予的内涵,华为顺势而起。

  2014年,华为的研发投入占全年营收比例达14.2%。目前在中国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等多地设立16个研究所。华为专利申请总量达 76687件,其中与终端相关的专利多达18000件。除了手机中自主研发的芯片,还在全球首创指关节双击截屏技术运用。Mate 8还增加了语音接听电话、名片识别、出国专用的天际通功能,进一步契合了高端商务人士的需求。

  一样的噪音,不一样的结果2015年6月3日,联想移动宣布刘军不再负责MBG,由陈旭东接任。随后,联想集团CEO杨元庆评价,“你们拿榔头敲都敲不醒,太慢了,在错失机会。”

这个决定让傅盘峡确认柳传志对杨元庆的影响力已经没有了。“如果不是这样,刘军就不会下课。”实际上,柳传志已经好几年不参加联想集团大会,精力更多放在联想控股上。

时间往前推一年半,联想在大年三十宣布以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉。后者3500名员工、2000项专利,以及品牌和商标、全球50多家运营商的合作关系都归入了联想移动业务集团,由刘军执掌。摩托罗拉中国区前高管钱晨告诉《财经天下》周刊,联想买得划算。

整合是刘军的强项。刘军在联想威望最高的时候,是整合IBM PC业务的第一年。联想PC分为联想业务、IBM业务,在IBM业务节节败退时,联想业绩节节攀升,那年很多联想员工拿到大把奖金,很多人得到提拔。国际化有困难时,刘军会去帮助他们。

刚刚开始国际化时,有一次召开职能部门总监以上的会议,刘军语重心长地说,“我们要拥抱整合。你们现在英文不好,我英文也不好,一起学习。在国 际化的过程中,虽然在不同部门,我们要互相帮助。中国员工不可以因为语言不好影响职业发展。”那年,也是刘军,牵头与HR的人去谈,给联想中国企业员工解 决企业年金问题。刘军成为联想集团中国区业务的精神领袖。如今英雄落马,震惊之余,却在意料之中。

  联想收购摩托罗拉,本质上是重拾以前PC端并购IBM PC的旧招,联想内在核心套路是“贸工技”,先以贸易占领市场,再做加工,最后弥补技术短板,与华为“技工贸”路线不同。从全球范围来看,中国企业联想集 团以市场换资本,整合IBM PC业务,完成向个人电脑中高端品牌转变,是成功的。

相同套路复制到手机行业却行不通。手机业以远快于当年PC业的速度发生变化,联想先机已失,而体态却显得庞大臃肿,步伐缓慢,并且已经产生了路径依赖。与此不同,华为始终保持着危机感。任正非曾叮嘱下属,“过去的成功不是未来成功的向导,有时还会是阻碍。”

2014年初,MBG架构首次调整,刘军拿下了冯幸,冯幸愤而拉走一票人马投奔了乐视,其职位由做PC出身的张晖替代,张晖又找来了杨峻。可惜,此时小米、荣耀都在急行军,市场日新月异,张晖重新学习,时间成本太高。结果越做越差。

联想追求市场份额。各销售区看到低端机好卖,形成一个怪圈,高价手机出来后,找理由不提货。张晖任期内发生过一起根据芯片定产品的事。在联想工 作的梁同告诉记者,MBG一位高管来自高通,高通当年与中国电信有1000万片销量合同,到年底时中国电信只销掉了大概700万片,还有300万片,被联 想这位高管力促全部采购,用于生产市场上已经比较老的机型联想A360e。这款手机至今仍有100多万台的库存。

随着拿下冯幸,刘军把事业部总经理陈文晖、供应链负责人关伟一起拿下,致使整合摩托罗拉过程中完全是一拨新人,既要熟悉MBG以前业务,又要整合摩托罗拉,核心骨干基本换茬的情况下,慌乱之极。

自然而然,2014年和2015年,联想MBG缺乏爆款,业绩下滑加速。销量曲线与华为走出完全相反轨迹。华为从2012年开始往下 走,2013年有点向上,而从P6手机开始,到2014年一下子赶上来,2015年猛涨。而联想2012年向上,2013年由低端手机支撑着,2014年 向下。

MBG各种问题集中爆发,傅盘峡很能体会到刘军压力过大,“很多时候,很难有一种置身事外的思考方式,过于纠缠其中,缺少对业务的基础把握。” 到这时候,刘军的眼光变得局部,“他会非常注重每个条线的数据,然后去推进。会分别与产品研发、供应和渠道的直接负责人沟通,但是头绪过多,难以理清。” 整个2014年,梁同说MBG亏损18.5亿元。

刘军被“拿下”之前,意识到了产品问题以及与其对应的架构。经杨元庆提出,在内部推行超级产品经理制,试图打破部门条框,让一个超级经理能够形 成端到端的负责。设计、研发、销售和运营,都由产品经理说了算,但是在联想大组制架构刚性不变的情况下,超级产品经理成员都是总监级别,让这些人推动副总 裁级别人物,打破条块大组分割壁垒,“有一堆墙在那里等着,搞不定”。

“现在的新兴业务,需要管理的扁平化、组织的柔性化、打破部门化,但联想的组织管理没有发生彻底的变化,更多是项目化与产品化,肯定不行。”傅盘峡说。

相比联想的混乱,华为整齐得像一支沉默的军队,只有一点例外——不时传出余承东下课的声音。

2014年12月17日上午,在北京丽都饭店,余承东第一次接受《财经天下》周刊专访。他语气兴奋、滔滔不绝地谈论身边朋友、同学和多年不联系 的卖车给他的业务员等等找他要买Mate 7。中途,他看了一下微信或短信,言语立刻变得迟钝,思路断绝处会把一个简单的句子重复三四遍,心事重重,和之前分析Mate 7为何脱销、为何会有1000元溢价销售时声音爽朗、条分缕析的状态判若二人。

过了一会儿,余承东意识到有些不妥,对记者说:“你们也看到了,我看完微信就不一样了。即便今天,我也很艰难,华为内部各个领导每个人都对手机有自己的看法。我常常有快坚持不下去的时候,但我很快会recover回来。”

2015年12月3日上午,《财经天下》周刊记者去深圳华为总部再次采访余承东。拿身份证登记完,有人领着,进入余承东临时办公室所在的A区办公大楼。四处是棱角分明的柱子,深色的木板装饰有着严肃线条,空旷的大堂两侧,整齐划一地摆着绿植,透着肃立和纪律感。

不过,余承东临时办公室里的一扇大窗户,却是另一种风格。它有着西式圆弧顶,窗外另有一层灰色石头拱门构成景深,石门外种着像芭蕉一样的阔叶绿 植。拍照间隙,在二楼一间吸烟室里,有位华为老员工告诉记者,早年任正非在重庆读书时对建筑有兴趣,这幢建筑和装修风格,任老板有参与。

“2015年之前,每年都有各种各样的噪音。他(任正非)顶着各种声音,让我继续干下来,给我信任和支持。任总是非常了不起的人,有胸怀,他不会盯着你的一点小错误,他看大的方面,看大的格局。”余承东对记者说。

没有家族的家族化企业2013年底,任正非安排刘江峰进入华为终端,让余承东压力颇大。而余承东同时期在华为力推的反腐,又加剧了不安气氛。刘 江峰早期在华为管理过上万人的研发队伍,为华为无线产品开疆拓土立过大功,不比今天余承东在华为的地位低,又负责过澳大利亚等地区业务。任正非仅有的几次 接受媒体采访,就有一次发生在刘江峰治下的澳大利亚地区。刘江峰到荣耀,按他对本刊记者的说法,是走了六七年下坡路后接管的最小的业务部门。在华为准备将 终端中国区分给刘江峰管理时,刘江峰拒绝了。

2015年初,刘江峰从华为离职创业,去做Dmall多点,从线下商超入手,挑战天猫超市。荣耀在其任职一年间销售额涨到25亿美元。按照这个节奏走下去,在荣耀一年薪水过2000万没问题,再加上股权分红,就会更多。“这又何必?”王笑松有一次对刘江峰说。

获悉刘江峰离职时,任正非正在欧洲出差,紧急回国与其面谈。具体谈了什么,刘江峰未对外透露。同样行动起来的还有杨元庆,他伸出过橄榄枝,甚至 有一度传闻两人所购别墅紧邻。刘江峰或许是考虑到加盟联想,等于要同华为对着干,拒绝了。他相当低调,对这段往事轻描淡写,告诉《财经天下》周刊,“当时 我不是去接刘军,只是联想挖我罢了。”以刘江峰对研发、品牌和市场的了解程度,再佐以摩托罗拉的技术资源,加盟联想MBG,或许就会有另一个故事。

联想经常以分家释放压力,而华为的主要压力在于,随着时代变换,“大平台”作战时人员有时存在冗余现象。

据华为官方认可的传记《下一个倒下的会不会是华为》中记载,2000年,华为常务副总裁、技术天才李一男以“内部创业”的形式从华为离职,创立 港湾公司,挖走华为研发和市场体系的上百号核心骨干加盟港湾,全面复制华为的产品路标、技术架构、组织架构、组织文化、工作方法,“甚至作息时间都和华为 没有两样”。

因为风险投资机构进入,港湾快速发展,高峰期年销售收入超过10亿元人民币,最终逼迫任正非下令“打港”。为让港湾有营业额但赚不到钱,凡港湾所到之处,华为产品以更低价出售甚至白送。这一战最终华为惨胜。刘江峰没去联想,或许是一种幸运。

刘江峰离职之后,余承东将做无线业务的赵明找来。他评价赵明“思路活跃,做事情有条理,与人的沟通能力强。我跟人打交道没有他们(何刚与赵明) 强”。赵明与何刚早在做无线业务时就是朋友,这时一起成为余承东团队骨干。2015年4月,华为东南亚及印度地区总裁杨蜀也走上创业道路,做互联网金融淘 金家。7月,华为荣耀副总裁彭锦洲宣布离职,后来与汪峰一起做耳机。

高管不断离职,华为有了反应,“该加薪的加薪,该涨级别的涨级别,该给股权的给股权。”杨蜀说。而且华为一直有内部轮岗习惯,以往一个调令必须服从,现在人性化了一些,有两个地方可供选择。

但是,调整并没有阻止10月份中国区CMO杨柘因合同到期,自愿离开华为加盟TCL。杨柘接受《财经天下》周刊采访时说,刚进入华为不久,一次 余承东率队向徐直军做消费者品牌规划报告时,徐问起华为品牌英文口号“Make It Possible”确定了,中文口号叫什么好。杨柘在北京电话接入,引用了墨子的“以行践言”。就此定下,沿用至今。

早在2014年九十月份,杨柘感到与华为理念上有冲突,萌生去意。刘江峰获悉,面谈两个多小时劝阻。杨柘曾主策划过P6、P7、P8、G7、麦 芒、Mate 7和Mate S等多款营销方案。其中,Mate S的主打客户群被定义为时尚和高端商务人士,而非女性用户,而女性用户是余承东的既定策略。就华为而言,工程师文化烙印过深,余承东想让Mate S和Mate 7成为“两头老虎”,“一母一公”,以拓展更多市场。杨柘为此定下了“泰然,水满则盈”等广告语,未能执行下去,后来变成“可圈可点”。对此杨柘不能接 受。他觉得在主导了7场大规模营销战役,且销量和溢价步步走高的情况下,对其苦苦坚持的营销策略“说改就改”。而他一直感到处于不被完全信任的尴尬中,最 终这成为他出走的触发点。

一年多后杨柘终于离职,很多人猜测是因为Mate S销量不佳。杨柘否认这一说法,他离职时Mate S刚上市一个多月,真正原因是“华为的文化与体制、理念与我的理念不一致”。

“做没有家族的家族化企业”是柳传志的提法,真正付诸实践的却更像是任正非。联想柳传志旗下的子弟兵最终拆分,成立公司上市,任正非却领着华为 17万人(终端1.2万人,2014年数据)没有上市,以自己独特的文化衔枚疾行。华为多年形成的文化刚性与职业经理人文化柔性之间需要再寻找平衡。随着 万众创业时代到来,外界的诱惑越来越大,华为文化传承适应、保持活力,又到一个重要关口。这是留给任正非的挑战,也是余承东的艰巨任务。

联想MBG由陈旭东接手之后,任务似乎更迫切。他首先开始反思之前各种错误。比如,以往联想有时过于强调每款手机必须有三个以上的创新点,为创新而创新,本身并不一定有价值。

2015年12月18日,在陈旭东发布完Moto X手机之后,《财经天下》周刊向他提问,他说,“能不反思吗?”他要求底下的供应链部门如果发现存货,要自主地去踩刹车,而不能再把责任推诿给销售、研发等部门。

似乎有百废待兴的样子。陈旭东开始梳理联想旗下手机品牌,将摩托罗拉和联想的研发团队、销售组织整合在一起,以后在海外采用双品牌,拉美地区主 打中低价位,由联想VIBE品牌主攻,欧美等发达一些的地方用联想MOTO品牌。在国内,则是MOTO、乐檬和ZUK三个品牌。刘军之前力推的高端商务品 牌VIBE淡出。

当天会上联想发布的MOTO X,主要卖点是耐摔,售价达5288元,堪比苹果手机。如果购买电信合约机,可以获得话费补贴2000元。在记者提到售价赶上苹果时,陈旭东的下属杨峻接过话:“很高兴你能联想到苹果。”

MOTO X此前在美国已经发售,联想通过并购摩托罗拉,获得了华为一个目前不具备的相对优势——美国市场。

随着华为中国区业绩攀升、占比加大,进一步去海外赚钱成为迫切任务。余承东12月份发邮件,宣布以前从华为离职加盟联想的赵科林(Colin Giles)已回归华为,将帮助华为终端拓展海外渠道和市场。

华为一直在海外尝试拓展,但美国市场不让进,日本以运营商为主,法国有文化自豪感,接受外国品牌慢,发达地区缺了一半。在欧洲,华为终端目前尝 试足球营销,赞助了德国多特蒙德队、意大利AC米兰队和荷兰阿贾克斯队,在西班牙则是马德里竞技队,当地发货量一年过百万台。华为想把西欧做成文化和语言 的桥头堡,覆盖拉美、中东、北非等地区。

尾声?不,是新的开始 2015年9月23日晚,余承东登上清华大学一个讲台,起初有些拘谨,越到后面越放得开。他讲述了做管理、带团队的理念,“取法乎上,得乎其中;取法乎 中,得乎其下。”“字典里只有第一,没有第二。”他谈到与日本企业界牛人孙正义、硅谷牛人谷歌创始人布林的交往,还强调在欧洲工作三年对自身审美品位提高 的帮助,后来用在了手机产品研发上面。下面华为员工说,“老余嗨了。”

这位自幼打架不要命,听着岳飞故事长大的安徽小县城青年,上完大学后,遇上同样自小听岳飞故事的任正非,历经23年的磨砺,在求开风气之先的深圳市,完成人生翻天覆地的变化。清华演讲,是属于他的辉煌时刻。

他有足够理由感到高兴。1995年时,余承东和李一男都是华为自主研发史上的里程碑产品程控机C & C08小组成员,后来李一男是第一个升副总裁的小组成员,余承东是最后一个。20年过去,李一男如今身陷囹圄,余承东还在前线拼杀。华为内部有一句话叫 “乌龟追上龙飞船”,余承东是生动诠释。多年前,华为与中兴死磕,现在,华为消费者业务的收入已经与中兴整个集团相当了。

在Mate 7成功之后,华为董事会进行了约两三个小时的讨论,决定将消费者终端纳入主航道。这是一件大事。以往很多业内人士觉得任正非不太看重手机业务,华为的手机业务起伏过于大,会像诺基亚、索尼的手机,说不行就不行。

余承东和邵洋分析过,品牌是一把伞,由技术、供应链、营销、渠道等7支伞骨支撑,功能机时代一批厂家冲到2000万台一年的业务量之后,就会遇 到问题,难以继续。余承东相信华为文化中“自我批判”的基因将会帮助华为走得更远。比如线下渠道的弱项,华为现在正力推全国“千县计划”改善。

华为的主航道是管道业务,以运营商业务为主。管道的水龙头在哪里?数据流到哪里去了?任正非与华为最终意识到数据是通过智能手机流出的,如果智 能手机的体验好,消费者愿意消费更多数据流量,会有益于管道业务。为此,他把智能手机也纳入了华为主航道,变成公司最主要的业务之一。对于余承东而言,好 处很明显,“最近任总调集资源,在销售服务、营销团队等方面,从华为大平台有一些优秀干部来补充我们的实力,最近开始实施。”

余承东的清华校友刘军6月离岗后,低调地赋闲思考,但仍然是联想人。最终,他拿定主意告别奉献了22年人生的联想去创业。 “从哪里跌倒,从哪里爬起来。”刘军的一位朋友说。傅盘峡得知后却很意外,他认为手机行业竞争每每突破底线,刘军大体上是守底线的“大个子”、“篮球队 长”,并不一定适应冲到前线厮杀。在余承东清华演讲一周后,刘军在微博贴出告别联想信,开头是:

“滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄。是非成败转头空”…………





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