1.team整体表现和经营情况：
在培训中已经做过详细阐述，在此不做过于详细的说明，简单的情况是：
我的公司Extreme Terminal Corp.(简称ET)，由CEO、CFO、生产总监、技术总监、销售总监、人力总监组成。
公司开始非常不利，原因是对其中一项重要规则没有看清楚，导致第一年贷款过于保守(40M)，两年过后排位第6；
此事市场上出现联盟形式，我的公司和Air 1公司此时花了大量的时间重新详细研究市场发现---
a.本来应该由6家公司分享的不充足市场现在是由7家公司分享，市场非常拥挤，竞争非常残酷
b.广告费的投标由于采用非公开一次竞标的形式，因此如果想做标王，很可能导致大量现金的浪费
c.整个市场处于一个初始的混乱期，F3/F4/F5产品和中国、亚洲、欧洲市场中，没有一个可以成为主要产品或主要市场，因此如果想全面开花是不可能的
d.由于以上原因，我们计算出所有7家公司的总和一定亏本，而且由于有不理智竞争对手，很可能导致大家一起大大亏损
e.我的team成员不少人对于数字不够敏感，导致开展工作非常困难
f.组成战略联盟成为必须的选择，否则大家就一起死掉，市场初期合作大于竞争
因此，我的公司和Air 1公司成立的最紧密的战略联盟，双方的策略一起制订，生产能力和销售能力共享，广告投标分别出击避免浪费，财务上互相保证存活；
由于我们必须让两家公司都不倒闭，因此财务方面的细节计算起来需要非常缜密，我们的目标就是在2004年保住一家公司盈利第一地位和另一家公司的正常存活，而我们最终成功的达到了目标，让Air 1公司成为市场盈利第一，而ET公司成功存活，并且在最新的F5产品线上，ET公司具有明显优势，因此在以后的2005-2008年，两家公司能够实现优势互补，并成为盈利和市场的前两名。
我对我的公司与Air 1公司的联合取胜比作2年前我公司和TOM的联合，我的公司是空中网，由于开始处于劣势和市场探索期，因此必须找到强有力的合作伙伴，这样才能保证存活和长期发展。
2.对自我表现的评价以及对小组配合与小组成员发挥情况的一些想法：
自我评价：作为CEO，一开始在贷款方面保守了一些，这也是开始不利的一个主要原因，然而能够及时地调整战略与其他公司成立战略联盟，双方共享的人力、生产、销售、广告等等，还是非常明智的选择；但遗憾的是，我们的team中我自己是最勤奋的一个，而有些人根本帮不上忙，原因是他们不适合玩这个财务游戏，这对于一个公司来说是不应该的。总体来说，我对自己的评价是头脑冷静、观察敏锐、勤奋、全面、领导力强，缺点是不愿意冒险
小组成员配合和发挥：
人力总监--没起到任何作用，但也没添乱；
销售总监--配合的角色，虽然不是一个对数据和财务敏感的人，但还是中规中矩地完成了我交给的任务；
生产总监--过于内向，基本没起到任何作用，我相信他本来可以发挥更好，但由于时间非常紧迫，没有时间去给他以激励；
技术总监--非常勤奋和认真，但是有时是在添乱，逻辑能力不够缜密，当然也许是因为普通话沟通的障碍；
CFO--我认为属于创造性人才，他不是最勤奋的，甚至算帐也是被动的，但是有时能给出非常闪亮的点子，缺点是有时固执，与公司步调不一致
总体来说，我的team的整体能力几乎是所有团队中最差的(对于这个游戏来说)，普遍内向，人员也基本没有互补性，这也是我从一开始就试图寻找战略联盟的原因。
战略联盟公司Air 1公司的小组成员：
CEO--同样是非常出色的CEO，我和他配合可以说是非常完美的；
销售总监--此次表现非常出色，对数据的敏感和处理能力可以说是所有team中最优秀的一个，这个游戏非常适合他，也把他的优点完全展现出来，两家公司后来的帐都是他算的，也是我们达到最终目标的最强力保障，缺点是有时在过于细小的地方追求完美，会耽误时间；
BD，虽然这个游戏没有给BD大的展现机会，但仍然不难看出他非常适合做攻关；
其他成员--此次基本没有发挥太大作用，但也没添乱
对于其他公司的人，我简单谈一下在我眼中的表现：
公司1：这两人是非常强的一对搭配，非常互补，且都都对于数据非常敏感，团队中另外值得一提的是吴雪蕾，配合的非常好，其他人给我印象不深；
公司2：这个组的成员（名单略），对这个游戏来说，这个组是整体实力最强的一个组(从进了会议室我就这么认为，分配的很不平衡啊)，没有一个没用的人，也没有一个捣乱的人，基本上都比较全面，都具备数据分析能力、一定的创新精神、沟通能力、团队协作能力、细致运营能力，且比较互补，这也是他们最终能够打平的保障；
公司3：这个组的成员整体比较外向，他的CEO无疑是所有人中最为张扬的一个人，花钱非常大手笔(有时简直就是夸张)，这种张扬是双刃剑，一方面带来团队士气高，但有时埋没了其他下属的能力，这时如果CEO有重大决策问题，这个公司就会很危险，可以说，如果没有成员的配合，这个组会很惨；
公司4：由于开始的贷款过于保守，导致一直的被动，成为Air 1公司的附属，因此他的团队的人员没有得到很好的发挥机会，给人留下印象的有三位成员；
公司5：王玉刚个人能力比较突出，实际上公司基本上他在操办，但也由于他的个人强势和固执，公司整体业绩不佳，其他一些人也没有得到较好的发挥机会；
3、此次培训中的那些思考与方法能切实运用到工作中
对于我自己和全体参加此次培训的经理来说，大家认识到的共识有：
a.所有决策制订要经过计算，不能拍脑子一想就贸然决定；
b.对于成本的控制有了一线认识，比如招过多的人、投入过量做研发都有可能使公司利益受损甚至倒闭；
c.团队协作的重要性，我们看到那些只有一个强人(或一个人过于强势)的team往往很难成功；
d.战略联盟的重要，在企业遇到危机的时候，找到合适的合作伙伴共度难关比自己硬扛要好得多；
e.一切从财务出发，一切拿数字说话，甚至大家都更加尊重财务人员了
4.对于此次培训的意见与建议
首先，这个培训非常适合我们这些年轻的管理者，让大家体会到了做公司的难处，一有不甚就会很大亏损；同时高对抗性让大家对培训的积极性很高，我和李旸的组甚至讨论到凌晨5点。
第二，这次培训对于那些数据感觉好，计算能力强的员工来说，充分地发挥了他们的能力，但是对于各位经理的人事管理能力、公关能力并没有充分展现。也就是说，这次培训中表现平平的经理可能他的特长在其他方面，或者被他们的领导压制了，而表现出色的经理也可能在其他方面存在薄弱环节。
第三，如果能有针对人事管理、公关方面类似的高对抗沙盘培训就太好了！
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