本人有幸参加了公司在10月22~24组织的企业经营沙盘模拟演练培训，经过短暂而又充实两天经历。个人感觉无论从学习内容以及个人体会方面都有很大的收获，以下将对所参与小组的实战策略，人员表现，个人体会等方面做出总结。
对小组整体表现方面的总结：
从小组的人员构成来看，由于人事部的精心安排，成员大多是在日常工作中不在同一个部门的同事，很少会有机会共同完成一个协作项目，这种安排非常有利于锻炼我们的团队协作能力。组建小组时候我们基本上按照大家在日常工作中的大致属性划分了企业管理职务，但是在模拟经营的第一年就暴露出了管理团队沟通不够的弱点，造成企业在起步阶段的经营策略没有得到相关部门的协商、贯彻，以至于在四年的整体经营过程中处于一直疲于奔命的状态。小组在第一年决策上暴露书的问题有以下两个方面：
1）对经营规则没有理解透彻，导致资本核算出现问题
管理团队在第一年在没有彻底了解行业经营规则以及企业运作成本的前提下，没有充分估计企业运作成本，以至于在初期造成资本不足，无法长远发展。
2）管理层之间沟通不充分，整体策略制定不合理
在企业的第一年规划中，作为产品部经理的我，由于考虑到未来四年的市场需求，制定了先营造两年所需基础设备，保证生产能力，期望在市场竞标抢占市场分额30%，以占据有利地位，而这个“期望”没有和企业总经理沟通，再整体决策方面企业总经理制定了试探性的保守贷款策略，少于其他企业10倍的贷款额度，这也就造成了我们在经过过程中生产与销售脱离，造成企业经营的困境。
在首年的经营失败后，由于受到资金短缺的巨大压力，为了保持企业不倒闭，我们不得不选择更加保守的维持性经营策略，从这个阶段开始，我们调整的企业经营目标，以先能生存下去为首要目标，定位在市场招标低调，主攻生产原料的低成本投入经营策略，同时通过积极的斡旋，寻求了与另外一家资金雄厚的企业进行联营，作为他们的产品提供商，这样通过以后三年的共同协作，终于在四年的阶段性评估中，我们达到了最基础的目标，并且每年都在减少亏损，在最后一年内还达到了当年现金流的盈余。
通过这四年的经营演练，我们的团队表现还是可圈可点的，在整体经营方面，团队沟通在初期没有发挥好，资金运作过于保守，没有协调制定好市场、销售、生产等一整套营销方案，以至于后来的经营非常被动。在适应力方面我认为我们还是比较有效的，在非常困难的情况下，我们没有放弃，及时调整经营策略，把有限的资金、人力集中投入，成功的将企业维持运作，虽然在四年的经营中没有给股东带来较好的利润，但是从发展趋势来讲，我们一直在逐步降低亏损，以至于后期的成功当年盈利，再定位方面，我们后期定位专一生产经营策略，集中资金，日后有可能成为最大的产品生产线，在企业从长远发展角度来看，这将成在整个行业产量领域占据优势，实现自身的稳固优势，最终将为股东带来很好的经营利润。
对组内人员表现情况的总结：
在人员表现方面，整体来讲，我们能够在企业最困难得时期，依然可以团队和作紧密，发挥每个人的潜能，为了实现最基础的生存，群策群力，最终达到目标，从这个角度上讲，我们是成功的。但从整个企业所表现出的经营策略来看，相关人员没有将自己的想法融入进来，总经理决策没有征求大家的建议，小范围独断确定，却是存在的严重的问题。
从所在职位的个人表现来讲，相关职位的管理人员都没有做到最佳。总经理没有充分调动管理层深入分析行业情况，制定了保守的经营策略，在分配任务方面没有给各个环节管理成明确下达任务和指标，造成各部门工作不协调。在各级管理层方面（包括我自身）制定自己环节的工作计划时候也没有和总经理、相关管理层充分沟通，正确评估投入/产出，造成部门协作不配套。好在这些问题，我们在后期的企业经营中都逐步改善，才能保证企业顺利维持。
个人所获得经验以及体会：
虽然我们这次模拟经营的企业运作方面非常失败，但是从中所获得的经验我认为是最丰富、最真实的，在失败中获得的经验将是最宝贵的，因为我经历过，并且活了下来！！！
第一：一个企业的生存基础，来自于他对所在行业的了解，只有了解才能制定一个确实可行的经营计划，才能在市场变化过程中，及时调整经营策略，在激烈的竞争中成功地生存，寻求自身发展路线，最终达到行业领先地位。
第二：企业要对自身有一个明确的认识，了解自己才能成功运作，制定适合自己的市场定位，和阶段性计划，将自己的优势力量集中，更有利于实现既定目标，之后就是坚决的执行。
（1、2条这就体现一个合理“雄心”而不是不切实际的“幻想”）
第三：内部沟通的重要性，我们通常认为内部沟通好，可以把一件事情做好，反之就会失败，其实管理层内部沟通不充分，再加上投入没有得到良好控制，将造成整个企业的走入困境，甚至消亡。因此在企业的任何决策性方略制定之前，管理层的沟通将是至关重要的。反之公司所制定的中远规划也需要让高级管理人员了解，这样才能形成良好的沟通氛围，在执行层面也会比较顺畅，同时高级管理层也会配合此规划，拓展相应项目，保持执行的一直。（在这方面我个人感觉空中网自身需要考虑形成这样一种机制）
第四：企业应该有专门的行业分析、市场调研部门，分析未来行业发展趋势以及目前竞争对手的动态，并且把分析结果定期与各部门高层沟通，这样有利于公司在未来依然可以保持行业领先地位，或在出现新的行业变化的时候集中调整经营策略，适应市场。（这反面我认为也是公司需要加强的，并且建立及时沟通机制）
第五：作为产品部门的核心管理层，在作任何决策或拓展计划时候，首先需要考虑这与公司总体发展规划是否吻合。之后要在现有资源基础上考虑项目的投入产出比，制定合理的项目需求。最后要考虑此项目对其他部门或团队的影响，以及涉及到的配合/投入，正确的评估以上内容后，在实行合理的项目发展计划，以及投入/产出预期。（在这方面我认为本人以及团队下属管理人员需要加强日后的细化操作）
第六：在人员管理方面，应该从工作中发掘每个人的潜力，以及每个人适合发展的路线，并不能一贯认为，他曾经作过什么就适合在做什么，需要根据情况及时调整或淘汰，发挥个人最大潜力，提高整体团队战斗力。
第七：在团队/项目管理过程中，目标规划/下达的重要性，作为管理一个团队的领导在与商定未来规划后，应该将明确的阶段性目标制定好，并直接传达给下级负责人，这样避免相关环节各行其政，脱离团队发展总体规划，同时也避免下级管理层的迷茫，造成整体步调的不一致。
第八：当整个团队或者项目出现困境的时候，作为管理层不应首先考虑谁做得不好，谁应该承担责任，应该以自身的积极的态度，和相关人员分析失误，制定解决方面，用自身的坚韧重新燃起团队的激情，共同度过难关。之后再去总结得失与责任，让大家共同吸取教训，增长经验。
以上个人体会有些是本身之前有初步认识的，通过这次培训更加明确和直观，有些是通过这次培训所获得的宝贵经验，这些都可以运用到日后团队工作中来。
对本次培训组织的想法：
我认为本次人事部组织的培训项目是最成功的，之前所参加的培训活动多于理论知识，缺乏互动实践，不会有深刻的认识以及自身体会和反省，但这次吸取了之前的经验以及参与人员的反馈，从培训现场气氛以及人员积极性来看都是非常成功的，多数人员都没有把它当成单一的培训活动，而是真实的经营较量，甚至讨论策略可以到晚上3、4点，从自身体会来讲没有感觉到这次培训的轻松，完全和真实工作一样投入，从种种效果来看，我认为这次培训无论是自己，还是其他参与人员都会认为非常成功，我们得到了我们想要的，也体会到了这次培训应该传递给我们的管理意识，这类培训形式非常适合空中网这样的管理团队。
最后，由衷地感谢人事部这次培训的精心组织、安排。
希望日后这类培训可以多组织几次！！！
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