马克·吐温曾说：“每个人都在谈论天气，但却没有一个人会对天气做什么。”这句话透露出每个人心中的内疚，却也是组织能够顺畅运作的关键：虽明知什么都不会改变，但却有股想要发发牢骚的冲动。

　　抱怨只是个“仪式”

　　员工抱怨公司的理由，和抱怨天气一样，并不是因为他们想要改变什么，而是因为这些小小的“消极性仪式”，能够让员工确认共同的经验与不幸遭遇，而凝聚在一起。

　　一再重述无伤大雅的抱怨，已成为愉快的例行公事的一部分，让员工彼此间不再心存芥蒂；这类的抱怨可以增强社交关系，并建立一股共同体的感觉。

　　我在研究英国一家大型消费性银行期间，就曾经看过这种互动关系的运作。员工一再重述同样陈腐的贬抑之词，但却不曾期待会有什么改变。从执行长到最基层的办事员，每个人都加入抱怨的行列当中“银行太官僚了、太墨守成规、对客户的注意力不够、缺乏企业精神、太僵化了、目光如豆、事权过于集中———而且过于消极。”若真正进行变革时，员工也能随遇而安；他们很快又找到可以出气的对象了。这种情形确实让许多人感到意外。

　　“抱怨”工具可能更佳

　　有时候，公司为提升员工顺从度与忠诚度所运用的传统工具，例如企业愿景与使命声明，反而比不上抱怨来得强而有力。

　　有一次，我所研究的这家银行正在大规模地推动新的企业愿景，矢志成为“顾客、投资人以及员工的第一选择”。该银行定期从总部寄发激励性的录影带到各个分行与不同部门，提醒员工此一愿景并告知最新执行情形。这些录影带经过再三润饰，由执行主管担纲，加上英国广播公司播音员的旁白，但是管理阶层和一般员工仍是照例嘲弄。模仿如何装腔作势，批评服装，看到错误就得理不饶人，对主管出糗的地方嗤之以鼻。经理人在播放之前常先为此一教材抱歉，随后即加入这场并无恶意的调侃乐趣中。这个录影带确实能促进团结，但显然不是依照执行长所规划的方式。

　　学习如何“抱怨”

　　在任何组织中，当员工开始融入这个文化时，他们不但学习在这里如何推动业务，而且还学习如何抱怨事情。

　　员工了解到什么是可以抱怨的（不是太敏感），可以向谁抱怨（不是太高层的人），什么时候可以抱怨（不要太公开），以及什么是禁忌。当员工依循这些符合公司文化的规矩时，结果常是无伤大雅的交际性牢骚而已，除了无法促成变革外，对其他一切都有帮助。

　　有时候，员工的抱怨真的是想要变革。能够分辨娱乐性的消极与建设性的异议，对于身处抱怨文化中的经理人而言是一项重要的能力。对于约束员工惯用的抱怨方式、对象以及内容等不成文规定，经理人必须清楚的了解，如此他们才能决定什么地方“不要”投入力量去解决问题。

　　当员工们看到一位焦头烂额的经理人，像个无头苍蝇四处尝试修补没人真的想要或是预期会修补的地方时，抱怨的乐趣莫此为甚。