中国古代有一个三户灭秦的故事。讲的是被秦灭掉的楚国虽然人小势微，但人心不死，一心要报仇雪耻，最终扭转了劣势，战胜了强敌，让浩浩的秦国成为永远的历史。

　　这个故事让我们知道弱敌亦不可小觑的道理，今天的Juniper网络公司就是这样。2005年，Juniper的净收入为20亿美元，相比于主要竞争对手220亿美元的年营业额简直是九牛一毛；Juniper全球有4,000多名雇员，其中亚太地区有800多名，而主要竞争对手全球拥有员工35,000多名，仅在中国就有员工500名。

　　在这样的弱势下，Juniper战胜竞争对手似乎是一件不可能完成的任务。然而，它强劲的增长速度让人不得不在盖棺论定前多一次思考：公司2005年第四季度收入比去年同期增长34%。Gartner提供的数据显示，在全球宽带服务路由市场，Juniper以41%的份额位居第一；IDC的数据也指出，在亚太区宽带服务路由市场，Juniper的市场份额达到62%，并且在过去的9个季度里一直领先。

　　公司大中国区副总裁于肇烈最喜欢把Juniper比作放在竞争对手背后的一把短剑，虽然在企业规模、力量上远远比不上竞争对手，却有敢于直刺对方胸膛的勇气。

　　你把自己比作短剑。你觉得这把短剑最大的优势在哪里？

　　最大的优势是专注，专注做一些我们最擅长的事情。第一，产品上，Juniper的强项是帮助用户解决网络复杂性问题，并提供一个安全的网络；第二，我们专注在客户的需求上；第三，专注在每一个用户身上。

　　我们每天都在和竞争对手血战。竞争对手进入中国比我们要早，人力资源比我们丰富得多，产品线也很长。我不好评价我们的竞争对手，但我们更关注客户。为什么这么说呢？假设同样等级的项目，这个用户可能是我在中国的第一大用户，可能是亚太区的前十，全球的前二十，而对竞争对手来说，可能是中国的第五大，亚太区的前二十，全球都排不上名了。我们在对用户的专注上面绝对强过竞争对手。

　　比如2004年底我们做过一个里程碑式的项目，Juniper拿到了中国电信下一代骨干网建设合同中的最大份额。以前中国电信骨干网90%都是由竞争对手来做的，而我们在中国电信从来没有做过一张大网，只做过区域和省里面的网。对我们来讲，这个客户对我们是太重要太重要了。那么我们怎样拿到这个单子？

　　一开始中国电信要求中标的四个厂家提供设备到研究院，做三个月的互联互通测试。那段时间我们投入了巨大的资源，在人力需求最大的时候，几乎全国的人力都调动起来，整个销售队伍都变形了。因为我们的人数相对竞争对手少很多，销售要去做这个项目，本来售后支持的联络点在销售身上，这时候从销售身上直接转到售后人员身上了，以保证我们售后的支持继续做。因为不拿单不会对不起客户，但不做售后是要对不起客户的。

　　这样我把人力物力调集过来面对中国电信的需求，这是当时全公司所有人共同的目标。在这个过程当中，我碰到技术上的难题，国内的工程师支持不过来，我们香港和台湾的工程师就跑到国内来支持他们，再不行，亚太区的工程师或者美国的产品技术人员就飞过来。我记得当时有线路需要检测，美国的工程师给了我们很大的支持，专门有一条热线跟我们不停地沟通，方便我们向本部咨询一些解决方案。

　　就这样，我们在资源很不充裕的情况下做这些奋斗。那段时间，我的主要工作就是要让我的员工知道，虽然他一个人站在那里，但还有千军万马在后面。

　　你这样做是不是有点孤注一掷？这样万一输了，代价会很惨痛吧？

　　输了又怎么样呢？虽然这个项目很重要，但也只是一个项目。我要保证用户对项目实施满意，不是单子的问题，要赢得一个客户。最坏的状况是我没有拿到订单，但至少可以赢得客户的尊敬。

　　我带我的团队的时候，从来不看数字。前两天我的老板问我，你这礼拜做的数字是多少？我说我不知道，我只知道我给他们的任务是多少，我从来不去看那些纪录，纪录对我来说没有太大的意义。如果我们的销售都在为了单子斤斤计较，我们根本没办法跟竞争对手打，我们必须有格局地打。所谓有格局地打，就是销售要把位置再站得高一点。我经常会问销售：明天如果你变成总经理，你会怎么想啊？肯定会是怎样让我们的客户满意。

　　不关注数字，你肯定会面临上面的压力。你怎么应对呢？

　　我从来不怕数字的压力。我认为只要做的是对的事情，数字自动会出来。如果我的客户对你很满意，我们就不会缺订单。我会把我力所能及的都做到，能做的沟通都做好，如果他还有需求，下次还会来找我。

　　前一段时间我们有一个女孩输了一个单子。前期我们一起在做，把所有的工作都做对了，最后就是因为不定因素输了项目。当天输了单子，我看得出来她难过得不得了，我就没找她谈。第三天我叫她来我的办公室，我说你要是男的我就拉你出去喝酒了，咱俩大醉一场，回来就什么事都没了。我说你现在就不要想它了，鼓起劲再做别的，我认为你已经拿了这个单子。过了几天，我跟我的老板说这个同事赢了单没拿到数字。他就问为什么？我就把前因后果讲给他。

　　对我的团队来讲，我最重视过程。我会让我的团队看他在过程里面有没有犯错误，如果有犯错误，下次就不要犯同样的错误。这样这个团队的氛围就会越来越好，大家都是做对的事情，往好的方向发展。

　　你鼓励员工犯错误，什么情况是你不能容忍的？

　　我们两年多只有一个销售是被我请走的，只有一个。原因就是懒惰。我们一个人当两三个人用。如果我找你问工作，过程的东西你都讲不清楚，你自己就知道没法忽悠我了。你必须告诉我我们今天站在哪里，为什么我们要站在这里。你要把过程形容出来。当你把过程搞得清清楚楚的时候就不容易乱套。

　　为了清楚知道我的队伍的状况是什么，我会经常和我的队伍谈话。我刚来中国区就职就跟我的员工讲，我们是平等的。我的观念里面金字塔是倒着的、平面的。销售站在第一线，回头一看的时候就应该有人支持你，所以第二线应该是两个人，第三线应该是三个人。如果客户因为产品对销售生气，我就会跟我的员工说"兄弟你就不用硬挺着了，我带着我的老板让他们骂"。这样由我向用户解释清楚为什么这次发生了，为什么以后不会发生，用户就能接受，甚至很开心。我是服务于员工的。

　　我看你的名片上都会把手机号放上去，很多做到你这个位置的高管都不会这样做。你觉得团队里面的沟通在与竞争对手的较量中起到什么样的作用？你是如何鼓励沟通的？

　　在竞争中，吸收信息越多的人自然就会占有优势。我的手机一般除了睡觉时间都是开机的，方便员工和客户与我直接沟通。我鼓励他们没时间写电子邮件就打电话。

　　创造一个开放式沟通的氛围很重要。我比较看重行为模式的传播，没有开放的沟通是不可能获得快速增长的。我一直跟员工说我们都是平等的，我运气好一点坐在里面，你们运气差一点坐在门口。我们都是同事，只是业务不一样。刚开始不是每个人都相信，有人说这个人好恐怖，不知道他是不是要陷害我们。有一天，突然有第一个人因为业务问题红脸跟我讲话的时候，我就说太棒了！然后把这个例子在公司内部不停地讲。这个红脸的人也是我第一个提升的经理。事后证明他确实有能力，很有潜质，并且坚持自己的观点，敢于说出自己的想法。

　　于肇烈“以小胜大”的方法

　　1．专注于做公司最擅长的事情，关注客户需求，做最擅长的产品。

　　2．专注于每一个客户，为争取客户可以调动全国甚至海外的团队力量。

　　3．更关心团队是否让客户满意而不是订单的结果。

　　4．自己是团队的服务者和支持者。

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