总裁重视的直接效果是没有人敢敷衍年会。唐骏说他在微软期间，每年年会前一个月基本是很难正常工作的，绝大部分的精力都用在了年会上。

    然而，这一准备时间在天狮集团更长。虽然每年会议“总结、计划、奖励”的主题不会变，但11月底才召开的会议，张林所在的战略规划部从6月份就开始忙碌了。

    准备工作首先从公司的整体规划开始，先分析在公司的整体规划下今明两年所处的位置，然后要拿出明年的计划，做出预算体系和绩效考评体系。

    很显然，这些工作不可能全部由战略规划部完成，发动每个部门各司其职，完成本部门的总结分析和计划是战略规划部主要的工作。如何不流于形式呢？焦文军认为，一般情况下，年会只要充分调动了三个部门的积极性就可以：市场营销部、财务部和人力资源部。

    沟通是让会议言之有物的保障。计划制定出来以后，战略规划部要与各部门层层沟通，看他们是否同意该计划，如果同意，他们还需要什么支持；如果不同意，他们自己怎么规划，上下通过沟通博弈，并确定最终的指标体系。

    沟通是年会中最繁琐最重要的环节，天狮集团一般要用2～3个月的时间进行自上而下、自下而上的沟通。

    开小会：实用的沟通方式

    即便是“不流于形式”的年会，在视觉上可能也会引起与会者的精神不集中，如何避免这种现象？

    一些公司已经开始进行了改变。印度著名的软件外包公司萨蒂扬从去年的年会上开始要求，所有与会者的PPT不允许只出现文字和图表，要求以“更多的表现手法”。漂亮的照片、漫画甚至电影短片以及吸引人的Flash，都出现在年会的讲台上。一家欧洲制药企业更有创意。所有上台演讲的人，都伴随着经典电影的音乐上台，当然，演讲嘉宾也扮演成电影中的主人公。这种深受员工好评，并且能够使人兴奋的做法得源于该公司所请的会议公司。“将专业的事情交给专业的人去做。”

    “白天开大会，夜晚开小会”是许多公司年会的常态。如何让小会也开得有作用？不同的公司有不同的做法。

    唐骏认为，这种看似不透明的做法非常实用。焦文军也经常在年会期间参加“非正式会议”，尤其公司战略倾向于某个区域市场时，私下里与该市场主管沟通可能遇到的问题是非常必要。

    开小会的风险也很大，信息不对称造成的不信任氛围可能也影响其他部门的情绪。因此，最好把开小会的形式演化成小范围讨论，鼓励参会者自由排列组合。比如市场部寻找推广部，私下里提些要求和建议比硬性分配任务也许更有效，而且，还拉近了部门间的距离。

    将团队竞赛和小会进行融合，这是上述欧洲制药公司的做法。去年年初，这家公司新增加了不少员工，在会议公司的帮助下。为期4天的会议一直穿插着这样的比赛：所有的员工被分成2组，一组拿着代表货币的卡片充当买方，另一组拿着代表货物的卡片充当卖方。新员工就按照实际工作中的安排，分别安排在不同的组里。买卖双方各自有很多个小组主成。最后，手中货币卡片最多的是卖方获胜的小组，手中货物卡片最多的是买方获胜的小组。

    “我们的年会主要是销售会议，所有的议题都是围绕‘销售’二字。”该公司负责人说，“连吃饭时都有人来叫卖，销售无处不在，这样的感觉使员工有着更深刻的体验。也容易增进各部门的感情。”

    跟进：避免会后的“转身就忘记”

    “你必须确保每个人在走出会议室的时候没忘掉他应当做的每件事。”维益食品公司首席运营官比尔。吉赛尔说。按照他的解释，战略年会结束时，跟进工作就开始了。

    如何跟进？第一重要的不是方法，而是领导人的态度。“态度决定一切”这句话在这里也行得通。只要领导者不会“转身就忘记”战略会议，自然会制定出有效的跟进方法。

    会议结束后的跟踪考核工作每个公司的执行组织不同，但不管是人力资源部还是项目小组，都是类似于绩效考评委员会的组织，按照公司的惯例，按月、按季度对各个部门的计划进行考核。

    追踪工作不能仅限于形式，一张任务表格是十分必要的。这张任务表格在每个考核时间段拿出来，一目了然，方便纵横对比。

    GE公司每年元旦在美国佛罗里达开完自己的“中央全会”后，各个业务部门都会分头开自己的大会。有些直接在美国开，有些是回到当地市场去开，分享、借鉴其他人的经验。同时，董事长提出的这么一个目标，部门如何用自己的方式落实，帮助实现全球的目标。

    接下来，各个业务部门回去后，在一月中下旬又会开大会，分享经验，规划具体工作目标。跟进？不用担心，董事长不会忘记的，从韦尔奇到伊梅尔特，最高领导者给管理层总结的频率很高，每个月、每个季度都会总结，通报公司情况。比如收购或出售了什么业务，基于什么考虑，给公司带来什么，以及年会定的基调现在完成得怎么样。