“这三年是我个人收获最大、成熟最快、成长最快的三年”，说这番话的是联想集团总裁兼CEO杨元庆。所言三年指的是自联想分拆之后、他开始正式执掌联想集团的一段时间。

　　杨元庆反思，联想集团之所以没有完成三年前规划的600亿元的销售额，除外部因素，更与联想集团自己制定规划时考虑客观因素太少、主观因素太多有关。

　　虽然TOP计划是联想集团谋划多年的事情，但TOP计划的发布正好发生在三年规划期间，有挫折是正常的事情。而TOP计划的深层意义，在于这个行动表现出了联想集团成熟之后的坚定和果敢。联想集团花大把银子参与TOP计划，肯定有风险，但风险背后其实更多地是联想集团从30亿美元的规模发展到100亿美元规模的难得机遇，因为没有一个机会能比奥运会这个国际传播平台更能塑造一个国际品牌。他们以韩国三星集团为榜样，三星能在背负巨额债务的情况下，通过奥运会这个契机冲进世界500强，联想也一定能行。

　　杨元庆担纲联想集团后，为了让员工不叫他“杨总”而改叫他“元庆”，他一大早亲自站在门口让经过的员工改口，可见他对企业管理是用心的。三年规划虽然失败了，但大家觉得杨元庆会在失败中成熟。

　　联想集团董事局主席柳传志曾说，在国际化的进程中，中国企业从30亿美元的规模向100亿美元规模发展，最大的难题之一就是国际化领军人物的缺乏，因为目前所谓的“海龟”派人才，绝大部分只是在国际大公司总部的某一个部门或者某一个分公司短时间的工作过，而真正在一流的国际大公司独当一面、执掌一方的“一把手”人才寥寥无几。

　　柳传志担任CEO的联想集团已经走过17年了，而杨元庆执掌的联想集团刚刚走过3年。 三年前联想分拆，少帅杨元庆正式走上前台的誓师大会宛若昨日，当老柳把一块巨幅“联想未来”的牌匾交给杨元庆时，说了一句，“年轻人，今后看你们的了”。

　　真正让交棒人放心的绝不会是一句慷慨激昂的话，而是随后的表现。元庆的表现是让以柳传志为首的董事会满意的，而更让人满意的是杨元庆的反思和成熟，“没有实现三年规划是以我为首的联想集团经营层的错误，而错误中的错误是在三年前我们把这个规划目标告诉了社会、告诉了大家”。在西方发达国家，一家大型企业很少会向社会去报告和宣布它的“×年规划”，而大多是给社会一个自己企业的愿景。 大公司的一把手和副手表面上是半步之遥，但操盘的感觉大相径庭。在担任联想集团副总裁、高级副总裁期间，杨元庆的业绩是异常优秀的，表现是相当成熟的。但是，做一个优秀的副手与做一个高超的一把手，毕竟不是一件可以同日而语的事情：做副手时可能觉得一把手更容易做，对很多决策握有绝大部分的最后的话语权，而做副手的一些想法不能最后实现，甚至有时还会有些委屈。 但是，一旦真正做了一把手，不仅会发现自己此前对一把手的认识比较肤浅，还会发现其实在副手和一把手之间存在着“无形距离”，这种距离不是某一方面的差距，而是一个优秀企业家的综合素质。

　　在柳传志执掌联想集团时，身为副手的杨元庆虽然参与了很多重要决策，但那时候元庆的身后还有老柳“这棵大树”可以依赖。而自从三年前元庆的双手触摸到“联想未来”巨幅牌匾那一刻起，他的身后便没有任何依靠了，内部事务的调兵遣将，外部环境的承转启合，发展节奏的整体把握，处理问题的分寸拿捏——一切都要靠自己了。青涩的果子不因任何人而一夜变红、一蹴而就，企业家需要经历时间的砥砺和风吹雨打。