怎样走出去？

　　中国企业可以选择的投资方式有三种：兼并收购、战略联盟或者“绿地投资”（新建）。而在所有权比例和控制权决策上，也无非是合资或者独资的方式。

　　海外收购尚未成势

　　从本次调研结果来看，48%的中国领先企业进行海外经营时主要采取新建的进入方式；其次是战略联盟方式，占39%；收购兼并排在最后，仅为13%。中国企业海外拓展的方式主要为新建，这是因为相对资本运作，中国企业对生产经营的管理能力更有把握。

　　而国外企业较多运用的收购兼并等资本运营手段虽然已经出现，但总体来看还较少被中国领先企业采用。原因在于尽管并购的方式有利于企业加快其海外经营的进程，但是对中国领先企业来说，要一次拿出巨额的并购资金并非易事，加之目前国内金融市场融资渠道还不十分畅通，利用外部资金实现并购较为困难。此外，获得收购外资许可的漫长审批过程也是制约因素之一。所以说，目前实施大规模并购的时机尚未成熟。

　　合资进入更受青睐

　　选择通过新建企业方式扩张的中国领先企业一般是与外方合资，而不是设立独资企业。相比较之下，外资在华投资则更倾向于建立独资企业。

　　造成这种现状有多种原因：首先，中国企业自有资金短缺，政府又采取了十分严格的外汇管理政策，导致大多数海外企业选择以合资的方式建立；其次，从中国现实情况来看，缺乏海外经营的人才及经验，对国际市场行情及其发展趋势也了解不足，因此需要外方合作者的引导和支持；再次，在工业化国家，中方投资者通过合资可以学习外方的管理方法、技术诀窍等；最后，东道国也欢迎合资方式，特别是一些对外资控股额有一定限制的发展中国家。因此，通过合资的方式，中国企业能吸收和利用当地合作伙伴的优势和长处，享受东道国优惠政策，同时避免或减少政治风险。

　　虽然独资经营方式能够使得企业在资本、技术、管理、商标等方面拥有较大的优势，从而保证子公司将严格按照母公司的海外经营战略意图行动，并保护企业的技术及经营秘密，但就中国大多数领先企业的现状而言，初期采用合资方式更为适宜。

　　多从营销切入

　　当一家企业开始涉足海外经营时，不可能将其在国内的整个组织结构移植到国外，必然是某些价值环节领先于其它价值环节输出，中国领先企业也不例外。40％的受访企业表示营销环节是其实施海外经营的最主要环节；选择在采购环节实施海外经营的企业占20％；由于中国本身就具有较强的劳动力成本优势和生产能力，因此仅有16％的企业选择在生产环节实施海外经营，即便进行海外生产的主要目的也多为规避贸易壁垒而非降低生产成本。而在研发领域，目前选择实施海外经营的比例为16％。罗兰·贝格认为：中国经济的迅猛发展必然会对应用科学技术提出更高需求，随着中国领先企业资金实力的增强，在海外设立研发中心或者直接购买相应先进技术的比例也有望上升。

一路如何走好？

　　结合多年的咨询经验和对“中国领先企业海外经营”调研结果的分析，罗兰·贝格认为有一些海外经营的成功因素值得中国企业借鉴：

　　明确竞争战略

　　尽管中国领先企业普遍对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并对国内企业间的激烈竞争有着清醒的了解，但对其国内竞争对手实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的认识。然而必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营的。

　　当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。采用全球市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。

　　选择渐进式扩张

　　从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。  

　　具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段、分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、海外分公司、海外子公司等方式。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种方式有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息，如：税务、法律等方面的整体环境，锻炼海外经营人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，取得最终的成功。

　　实现人才本土化

　　长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在罗兰·贝格的调查中，受访企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营非常关键的因素。

　　为解决人才问题，罗兰·贝格认为：中国领先企业可以借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应当将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。许多海外企业的实践经验表明：应当尽快实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为海外企业开辟当地市场。

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