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传统的辩证法认为量变引起质变，量变到一定程度必然引起质变,质变后物质的性质发生了根本性的变化。水在0℃以下时会变成冰，100℃以上时会变成气体，这是小学生都明白的知识。是不是水在0℃以下时肯定会变成冰呢？这是一个很少人提出的问题。这个问题的提出似乎很愚蠢。但是这个问题的提出，恰恰是反映了敢于向传统的认识提出挑战的新思想、新思维，只有这样，才能打破传统的旧观念束缚，探索出一条全新的思想体系。

我先回答刚才提出的问题，水在0℃以下时不一定变成冰，水在0℃以下时变成冰是有条件的，只有在1个标准的大气压下，水可在0℃以下变成冰。如果把水滴放在1万米以上的高空中，它在零下几度时仍可保持液体状，这种水叫“过冷水”。青藏高原上做饭，水在90℃左右就开了，变成气体了。因此，物质的质变是有条件的、相对的，而物质的量变是无条件的、绝对的。这就像物质的静止是相对的、有条件的，而运动是绝对的、无条件的一样道理。质变是一种人为定义。就拿冰来说，冰是水的一种固体状，是不流动的，是不是冰真的不流动呢？回答又是否定的。如果把冰放在引力很大的其它星球上，冰又是可流动的。因此，量变到质变的过程没有完全绝对的界线，只是一种人为的划分，凭人的感觉和认知度划分的。

这就像总经理与普通职员之间，像是两类完全不同的人。从普通职员到总经理是一次质变。那么，到底总经理与普通职员之间有什么不同呢？有人回答：普通职员的职位低，他没有管理职能，只是做具体工作；总经理是一个公司的总的管理者，做管理工作，具体事情交给下属去做，二者的差距相当大。我可以反问，是不是普通职员就真的没有管理职能呢？请先回答什么是管理？

你可以对管理这样回答：管理就是计划、组织、协调、控制等一系列活动的总和。那么请问普通职员有没有协调？有没有计划？有没有组织、控制呢？答案是肯定的。因此，普通员工工作与总经理工作的划分，是一种人为划分，没有一个绝对界线。其实总经理也要做具体工作，他要亲自打重要电话，参与重要谈判，有时还要为重要客人沏茶倒水。

普通员工的工作性质在总经理的工作中也能体现，总经理的工作性质在普通职员工作中也能体现，只不过二者的侧重点不同。

在公司的经营管理活动中，经常有两种管理者对管理的认识出现两个极端：一种人不知让下属如何去做，什么事都靠自己完成，觉得下属的所有能力都不如自己强，交给下属不放心，自己累得要命，下属非常轻松，整体效率并不高；另一种人认为，既然自己是经理是管理者，所以自己不应该做具体事务，将整个部门的所有事情（100%的事情）全部让下属去做，如果下属没有完成工作任务，就把所有的责任推到下属身上，倍加指责，说下属这也不行，那也不行，认为下属的素质太低，要求自己的上司另聘能力强的下属。因此，这两种人均不是合格的管理者。前者多出现在从普通员工提拔上来的新管理者，没有受过系统的管理知识的学习训练，在由一个普通职员角色向管理者角色转变的过程中，没有给角色定好位，工作方法仍然采用原来的，工作的重心没有改变。后一种管理者多是一些科班出身学管理的学生，或者是以前经常浮在公司的高参位子，没有具体做过真正的管理工作。

现在大学里几乎所有的教科书管理的概念都是来源于规范的大中型企业。而且教科书中所指的管理职能是针对于总经理的。因为刚刚毕业的学管理的大学生或有三、五年工作经验的MBA学生，并不适合马上就任大公司总经理，应在部门主管理、部门经理的岗位上有相当长的工作经验之后才能就任总经理。这就面临着一个新的问题，在MBA课堂上所学的知识并不适应现在的部门主管或部门经理的岗位。因此他们有些人就会出现彷徨和不自信，认为学无所用，英雄无用武之地。这里出现了问题，需对管理者职能的重新认识。教科书上并没有讲如何实现由一个普通职员向管理者转变的方法，也没有讲如何由管一个下属的职能向管理一千个下属的职能转变的方法。教科书上讲的是假定你是一个千人公司的总经理时，应该如何去做，并没有教你怎样才能成为一个大企业的总经理。

MBA教科书上的管理概念，已经远远不适合大多数的中层及初级管理者的需要。总经理在各级管理者中占的比例是非常小的，因此，我们应重新给管理的职能定义，以适应大多数管理者的需要。

管理实际上就是运用一定的方法和技巧将一组经营要素的输入变成一组良好经营要素输出的过程。这是广义“管理”的概念。而狭义的管理概念一般指：将自己的事务交与别人去做，同时对别人进行检查、指导和控制的过程。我们通常说的管理一般是狭义的管理，而广义的管理不仅包括管理人的要素而且包括管理“事”、“物”的要素，不仅管理别人，也包括管理自己。传统的管理学过多地强调了如何去管理他人，而很少关心管理者本人及具体事务。这就很难避免地出现一些只会对下属说教，而对自己不加管理，只知道把所有具体事务交给他人去做，而不知自己应该做哪些具体事务，夸夸其谈、浮在表面、不切实际的所谓“经理人”。

有了广义的管理概念定义，我们就有了一个全新的思想体系。一个管理者，他应有三部分的工作内容，第一部分是管理具体事务，第二部分是管理自己，第三部分是管理下属或他人。对于一个普通员工而言，他的工作侧重点是做具体事务，也可以说是管理具体事务，他的工作主要是靠自己（有时也靠他人）来完成的，因此，对自己的管理也是一部分主要工作内容。而对于高层管理者来说，他的主要工作是靠下属来完成的，因此，对下属的管理是主要的工作重心，但不是全部。许多管理者的管理失败原因恰恰就在于把对下属的管理当成了他工作的全部。

公司的经营活动是把经营要素的输入变成输出，而管理的目标是使输出的结果最优化，而下属只是经营要素中的一种执行载体，人的输出要素最优化并不代表经营输出成果的最优化。经营的最终输出成果是企业的效益提高，因此管理的最终目标也是使企业的效益最大化。人的经营要素的确重要，但不是目标。企业的效益是用钱和物来表现的，企业的经营要素的最初始要素也是钱和物，钱和物有时是有形的，有时是无形的，它会隐藏在一个个的经营事件中，由静态的有形变成了动态的无形。例如企业把100万元材料款付给了材料供应商作为定金，这100万元就成了一个事件——合同定金，这是一个由输入到输出的过程。对物的管理变成了对事件的管理。对钱、物的管理和对事件的管理同等重要。对人的管理最终也要作用在钱物和事件上。因此，对人的管理是一种手段而不是目标。对人的管理最终作用到对钱物的管理上。究竟是采用管理人的方法还是采用直接管钱、物、事件的方法，要看哪个方法对输出的效果最好。如果你是经理，你的下属不能胜任这一任务，而你把这一任务强加于他，最终产生的效果不好，不如你自己亲自完成这一任务。因此，你作为经理，不能把所有的事务都交给下属去做，而是给下属能做的工作。究竟哪些工作适合交给下属去做，要看具体的工作性质和下属的能力。如果你的工作100%可以交给下属去做，那么你的这个职务也就可以不存在了。试想一想，你与你上级的沟通别人能取代吗？签字工作别人能取代吗？你对下级的检查工作别人能取代吗？重要的合同审查你能不做吗？因此，重要的事件你必须亲自管理。

既然管理者对重要事件必须亲自管理，这就涉及到对自身管理的问题。因为自己本人就是执行事件的主体，对于执行主体要考虑主体资格的问题，也就必须对自己做以客观的科学的评价，自己是否有能力完成这一任务。人无完人，自己的优点和缺点、长处和短处必须清楚，否则就会把自己用错。有很多管理者只知道别人的优缺点，不知道自己的优缺点，觉得自己什么都行，样样都好，结果得到了惨痛的失败教训。

经理人的素质是天生的还是后天培养的呢？那么就应该首先分析什么是经理人的素质？人的素质包括智商、情商及专业技能。经理人的素质是一个相对的概念，因为经理人本身就是一个相对概念，并没有绝对的经理人，你在这家公司这个岗位适合做经理，换一家公司另一种岗位不见得适合做经理，一切取决于是否适合于某家企业的某个岗位要求。并不是智商越高的人越适合从事经理职务，这取决于某岗位对于智商是否有要求。如物业管理公司的经理的智商要求不如IT业公司的经理的智商高。因为对于物业公司的经理来说，情商重于智商。如果两个人的智商、情商均等，那就看技能的高低了。经理人的技能主要包括前面讲的三部分内容：①管理事务的能力②管理自身的能力③管理他人的能力。经理人的能力是普通人能力延伸的一些专项能力，经理人的每项技能其实在每个正常人身上都能体现，只不过普通人的能力在某些方面没有受过专门的锻炼，没有加强而已。如：经理人一般具有的领导能力、授权能力、激励下属能力、创新能力、决策能力、计划策划能力等，在每个正常人身上都能体现出来，例如领导能力，一个人在童年时代就会学习怎样让周围的伙伴听从自己的指令，又如，授权能力是一个人在让另一个人做事的时候就已经有了授权关系，每个人在做任何事情之前就需计划实施的步骤和程序，这就锻炼了自己的计划和策划能力。因此，经理人所应具备的技能，并不是在普通人身上找不到的技能。这就像碳和钻石一样，其实钻石就是碳变化形成的，属于同类元素。因此，每个正常的人都有可能被培养成经理人。如果这样讲，那么公司里不全是经理人了吗？哪里还有普通员工呢？这里再讲一个相对概念，管理能力水平有高低之分，永远不可能每个人的能力水平全部相同，管理水平相对高的人，当然被公司选拔为经理，管理水平低的人当然做普通员工。但下属的其它非管理能力不见得比他的上司差。如，公司里有的人公关、谈判能力非常强，但领导能力、授权能力等对下属的管理能力非常弱，因此，他可以暂时做一个无下属的高级职员，但不能成为管人者。

一个管理者，他需要的能力非常多，基础能力实际上就是一个普通职员所具备的能力，如：理解能力、认知能力、判断力、表达能力、分析问题能力、记忆力，逻辑思维能力、数学计算能力、创新能力等等。当一位职员具备地了这些基础能力之后，再将某些专项能力提高即可成为一个经理人。每个经理人要求具备的能力也不相同，要根据自己的工作性质而定。如一个销售部经理的职业能力要求公关、谈判、沟通能力为首要能力，而一个策划部经理的职业能力要求创新、策划能力为首要能力但并不是具备了创新、策划能力就一定够资格当策划部经理，创新、策划能力较弱的人就一定不适合担任策划部经理。这要看策划部门是由哪些人组成的，工作性质是什么？如果这个策划部门的职员很多，个个都是策划能手，经理的任务主要是负责用好这些人，让他们发挥出应有的能力来，那么就需要部门经理具有很强的用人能力，而他本人的创新、策划能力就变为次要地位了。因此对经理人的能力要求不可千篇一律，要与经理人本人所处的企业环境和工作性质相一致。

前面已讲，经理人的能力由三个部分组成：①管理事务的能力（可称之为业务操作能力）②管理自己的能力，③管理他人的能力。对于第一种能力，它包括业务经验、认知能力、判断力、分析力、表达能力、逻辑思维能力、创新能力、谈判能力、沟通决策能力、策划能力等。

第一种能力中，除业务经验之外的能力主要是一个人的基础素质，它包括智商、情商、社会成熟度等。如果管理者对本部门的业务不熟练，即便各项基础素质都好，也会严重影响到本项业务操作能力的整体发挥。因此，管理者的专业知识和经验有举足轻重的地位。当然，专业知识和经验并不是判断管理者是否合格的唯一标准，要看企业中管理者的岗位需要什么能力。

管理者的第二项能力——管理自己的能力包括：时间管理、角色定位与认知，责任心、毅志力、个人欲望的调控能力等。

管理者的第三项能力——管理他人的能力包括：授权能力、激励能力、领导能力、组织能力、协调能力、沟通能力等。

这些能力如果有一项很弱，如自我管理能力，将给管理工作带来致命的影响。即使这些专项能力都非常强，基础能力中有一项很弱，如逻辑分析能力很弱，当管理工作中遇到这项能力时，如签订一份重要的合同，而合同内容中有严重的逻辑错误，自己没有发现，一旦签订了合同，将会给公司带来严重的损失。如果在工作中不需要某项单项能力，缺少它是没有关系的，它的前提是“用不到”。

通过对经理人素质和技能的剖析，我们会发现，经理人概念没有一个固定的模式，只有经理人将自己的素质和能力与企业本身具备的条件完美结合才能发挥他的作用。不同的企业要求不同能力的经理人。任何人只要通过自己的努力都有可能成为经理人。同时经理人的各种能力都在随时间发生变化，只有个人能力的变化与企业的状况变化相吻合，才能适应工作，否则将不适合原来的企业，也就不是原来企业的经理人。他可能适合做另外一家企业的经理人，如果找不到适合的企业，他将暂时退出经理人这个职业。因此，经理人是一个相对的概念。