面对市场压力，国内各大国有银行、股份制银行悄然调整，斗法零售业务。零售业务渐渐成为各家银行的一个新的利润增长点。采用哪些“独门武功”才能更广阔地开拓零售银行业务？招商银行正尝试“零售化”的运作模式。

    招商银行的“零售化”思维

    唐先生走进一家国有银行办理银行业务，取号后，发现之前有16人排队，但却只有2位出纳员在岗工作。他等着，瞄了一下手表，抬头却发现在柜台里面的办公桌前坐着3个银行员工。这种无奈提醒他：除了每月的账单外，他从来没有从这个机构收到任何东西。

    事实上，令唐先生感到无奈的，也是令银行业经营者们困惑的。随着营业网点的乘数级的扩张，成本的提高，针对大众市场的零售收入却没有成倍增长。

    零售业务硝烟四起

    2005年7月3日，招商银行（A股代码600036）在京隆重举行“一卡通”发行十周年新闻发布会，中国银联、VISA国际组织、万事达卡国际组织向招商银行赠送特别纪念奖杯。就在此前一天，“一卡通”还获得了2005中国消费者十大满意品牌。

    十年来，招商银行的“一卡通”赢得了广大客户的青睐和市场认可。但零售业务正逐渐成为各家银行的一个新的利润增长点。招商银行周围已经是强敌伺临。

    2005年初，中国工商银行透露即将撤销个人金融部和住房金融部，合并成立零售银行业务部，同时各级分支行也将相应进行调整。中信实业银行总行已完成了零售银行业务总部的设立，民生银行也早就制定了大力发展零售银行业务的战略决策开始改革零售业务。

    经过了2004年试水的一年，2005年零售业务已成为各家银行的重头业务，预计到2007年，零售业务的比重将达到30%.在国际先进同业之中，零售银行业务收入构成银行收入的重要来源。最近几年，恒生银行零售银行业务实现的利润在总利润中的占比平均为48%以上，而招商银行一直徘徊在20%左右。非利差收入在西方商业银行中也占有举足轻重的地位，美国银行业2003年非利差收入占比为43.7%，纽约银行更是以72%高居榜首。但反观自己，虽然招商银行已在2004年将非利差收入按照已调整的净收入的口径计算，比例也仅为14%左右，差距显而易见。

    国际知名咨询机构易观国际研究报告指出，外资银行业务全面开放后，国内银行必须与之在同一起跑线竞争。国外银行的主要优势在于灵活多样的经营模式和业务种类，他们可以为客户提供更全面的服务，满足客户多元化的需求。国内银行要能与之竞争，必然要在战略上把零售业务放到一个重要的地位。

    “收入结构调整，就是要提高对私业务收入的比例和非利差收入的比例。”招商银行上海分行个人金融部负责人吴伟对记者说。

    “拿快速消费品来说，可以在中西部乡县的四级、五级市场巩固阵地，抵御外资品牌的紧逼。”吴伟说。

    “虽然内地市场培育了众多行业品牌巨头，但银行零售业务却不同，内地缺乏完整有效的个人信用系统，以及个人金融理财意识，这使得我们不敢贸然进军。”

    招行目标：零售业务比重为1/3

    作为一家上市银行，持续的稳定增长和良好的风险控制，让招商银行股票获得了二级市场投资者的高度认可。自从2002年4月上市以来，该股走势一直十分坚挺，其复权价格仍在10元附近，与其上市当日均价基本持平。在证券市场持续低迷的大背景下，招商银行也由此成为投资者良好的避风港之一。

    “2005年我行税前利润预计增加9.88亿元，实现税前利润60亿元。如果2005年所得税税负保持2004年水平，预计将实现净利润37.79亿元，增幅为20.20%”，“年末自营存款贷款达到4500亿元，较上年增加741亿元。”招商银行总行会计部总经理郭荣丽如是表示。

    而一再被强调的提高零售业务比重，就要涉及到业务流程重组，工作后端和系统再造等等过程。因此，随着业务结构的调整，招商银行最大的竞争对手其实就是自己。

    在零售银行已经占据业内领先地位，资本充足率位居五家上市银行之首的大好形势下，究竟是该固守阵地，还是大胆出击？

    “在一般性贷款中，适当降低对公贷款比重，逐步提高个人信贷比重。未来三年内，我们希望零售银行业务占全行业务的比重达到1/3水平。”招商银行行长助理唐志宏这样计划。

    “目标是要创造一个不坐等顾客上门，而是充分挖掘顾客每次分行光顾的更积极的销售方式。大多数顾客对于他们的财务计划和融资没有把握。他们渴望人性化的银行服务，这样能够理解他们的问题，给予清楚的解释，提出解决方法的新思路并进行相对轻松的交易。”招行上海分行个人金融部负责人吴伟说。其中，改善顾客管理信息系统，及对促使一线员工发现顾客生活中促进金融服务需求的激发点，这些都是需要开发的管理工具。

    借鉴零售商营销模式

    开拓零售银行业务，部分程度上依赖于采取一个更“零售化”的思维。

    很显然，招商银行准备从零售商那儿学到经验，特别是服务思想，建立起忠实和信赖关系的途径，品牌忠诚和商店氛围。

    在出任招商银行行长之前，马蔚华的轨迹可以说是标准的政府官员，但当他来到一所股份制商业银行当行长的时候，他却成为了中国最具勇气的行长之一。

    当国内的一些商业银行还不太适应面向市场进行主动营销时，招商银行已开始了针对其特定客户群而开展的创意营销活动。在推广“一卡通”时，招行举办“穿州过省、一卡通行”的全国统一营销活动，使“一卡通”的“科技领先、白领形象”统一而清晰。后来，为了争取“一卡通”白领用户中的网民，招行配套推出“一网通”，走进大学校园，并开展“精彩网上行”、“火热一网通、理财网上通”等营销活动。

    而引起业界格外关注的是针对新富阶层的“金葵花”理财品牌。“金葵花”的推广过程采取了内外部协同营销，强化客户经理培训等多种策略，通过不断与客户沟通互动来强化“金葵花”的品牌形象，完善其服务体系。2005年1月，据权威机构调查，招商银行是中国千万富翁最青睐的人民币理财机构。

    2005年6月，中国最大的通信制造业上市公司之一中兴通讯，携手招商银行，共同推出国内首张面向公务需求的“中兴通讯招商银行公务认同卡”。据悉，这是国内商业银行首次为国内知名企业量身打造的此类信用工具。

    准备在零售业务上大展手脚的招商银行，在公务卡领域再拔头筹，其创新能力和执行能力再次得到证明。

    随着利率的市场化和融资渠道的多元化，银行大客户会越来越多地利用在谈判中的有利地位讨价还价，迫使银行不断下浮利率甚至无利可图。

    “中小客户尽管风险高，但收益也高，银行可以通过相应的定价手段转移和控制风险，找到风险和收益的合理平衡点。零售银行客户方面，要在不断完善普通客户标准化服务的基础上，以抢占中、高端客户市场为主攻方向，大力拓展金葵花高端客户群和金卡中端客户群。同时，注意培育在校大学生、研究生等高素质潜在客户群。”吴伟向记者介绍了总行的战略需要改进的，不仅仅只有营销模式，而且还有一个专门运作银行零售市场的班子，这对招商银行企业文化，管理，营销，组织适应能力都是一个考验。

    “要把一个好的战略蓝图有效地转化为全行的经营管理实践，关键在于总行的管理能力和水平，这就在客观上要求我们必须在全行培养一种强有力的执行能力，形成有招商银行自身特色的执行文化。”马蔚华说。