联合利华近期人事变动引起外部的争议及种种猜测，柏亚伦五年的联合利华中国区总裁生涯基本已经结束。除了他深邃的眼眶中流露出的依依不舍外，柏亚伦在镜头前还是一如既往的幽默和平静。因为他明白他所做的一切不可能让联合利华一夜暴富，而只是让联合利华像头大象一样稳稳地前行。

媒体纷纷猜测柏亚伦离职的原因是他在任五年期间联合利华的业绩增长实在是没有可圈可点之处。但是，也正是他，带领联合利华中国公司扭亏为盈，同时在中国成功地采取了降低成本策略，将生产基地由上海移至合肥，将联合利华的业务增长点从日化用品转到冰淇淋食品业务，而这些足以说明他仍可称为是一位有战略眼光的企业领导者。

联合利华中国五年变身

柏亚伦回避关于业绩的问题，他提到最多的是战略，联合利华中国业务就好像柏亚伦指挥下的一头前进的大象，缓慢而稳重。显然在日用品业绩表现上，联合利华已经不能与宝洁相提并论了。但柏亚伦在中国的五年，联合利华还是发生了令人耳目一新的变化。

在采访中，柏亚伦谈起了他带领下的联合利华的众多第一。他带领联合利华中国区的业务从亏损变为盈利，引用其他媒体的报道，2004年联合利华旗下的日化用品的销售额达到了26亿元，尽管内部人士认为这个数字并没能达到预期目标，但在国内外同行严酷的竞争之下，柏亚伦产品战略初见成效。

2002年，联合利华下属的“和路雪”已经成为中国冰淇淋市场中最重要的品牌，并实现了在中国的首次盈利，柏亚伦认为这是因为他在食品业务上有丰富的经验。据了解，在柏亚伦进入联合利华的25年里，大半的时间他都是负责食品业务的。他说从2004年开始，联合利华中国区的业务重心也转向了冰淇淋和其他食品，从新的公司构架也可以看出，冰淇淋业务成为中国区的业务重心。

作为全球最大管理会计师公会——英国特许管理会计师公会的高级会员，柏亚伦强调了他在联合利华中国区成功地实施了低成本策略：2002年9月，联合利华将原来分布于上海、合肥等地的数家工厂资源全部整合，在合肥经济技术开发区内建立了占地256亩的联合利华合肥工厂，形成统一的家庭及个人护理用品的生产基地。此次生产线的移师，使联合利华的生产成本降低了30%。基地生产的产品开始陆续销往东南亚各国和日本等高端市场。初步预计，合肥基地生产和销售的年均增速将达到两位数。提到在合肥建工厂的事情，柏亚伦的眼里闪烁着一丝不易察觉的笑容。

不仅仅是这些业务和产品方面，2004年5月，联合利华改变了办公用地“只租不建”的传统，在上海长宁区虹桥临空经济园区开建联合利华的全球研发中心暨中国总部办公楼。许多全球性企业都将目光投向中国广阔的市场，而柏亚伦在中国的五年中采取的经营策略正是为这个未来的中国总部打下了坚实的基础。

联合利华的四分之一世纪

柏亚伦可以算作是联合利华的“元老”——在这家70多年历史的企业里，柏亚伦从一个管理培训生一直做到了中国区的总裁，而中国已经成为联合利华全球战略中最重要的市场。

尽管柏亚伦25年里一直在联合利华内部工作，但他却有着非常特殊的职业经历：“我在1980年开始为联合利华工作的时候已经是一名律师，在接下来的两年里联合利华给了我参加英国特许管理会计师（CIMA）的考试，让我在财务成本管理和财务战略方面拥有专业知识。”

从律师到管理会计师再到CEO，从英国到中国台湾再到祖国大陆，柏亚伦将自己成功的职业经历归功于联合利华为他营造了良好的职业发展环境，尤其是CIMA考试。据了解，联合利华一向是以财务杠杆支持品牌，这与联合利华对管理培训生全员实行CIMA的培训有关。“目前人才本地化战略也是我们留住本地人才的一个重要策略，而我们将人才培训的重点放在CIMA考试上，管理会计对任何从事商务方面工作的人来说，都是非常实用的。”柏亚伦如今已经是CIMA的FCMA会员，当然不仅仅是一个职业资格的认证，更重要的是柏亚伦将商业战略在职业生涯中实践着。

寻找活力之旅

去年，柏亚伦接受记者采访时说，联合利华已经有70多年的历史了，希望能寻找到使联合利华焕发活力的“鲶鱼”。而70多岁的联合利华其实却是一头大象，每移一步都非常艰难，改变方向则更加困难。

柏亚伦说：“我们现在较少地采用财务并购手段，本来这可以使业务快速地扩张，前几年我们通过并购迅速扩大了规模，但现在并购中国企业的代价太大了。”柏亚伦选择了自建工厂的形式，不求急速扩张，但求稳步前行。

柏亚伦在他获得的职业认证和实践中深刻体会到：“人的活力是最重要的。”他认为在中国，一个CEO首先要在企业里找到最合适的人才，形成一个最合适的团队，这样才能把更多的激情传达给更多的员工。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求。据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募和培训的。而此次的人事变动，新出炉的管理层名单，仍然体现了柏亚伦的企业本地化理论。

柏亚伦说：“我非常热爱中国，也喜欢上海，这是一个非常有活力的城市，而公司里的中国员工也是非常有活力的，他们对自己的要求很高，不断地寻求培训和发展的机会，企业活力很容易与个人找到结合点。”

柏亚伦也许在五年的实践中已经找到了联合利华这头大象在中国这块土地上翩翩起舞的“活力”，但五年毕竟太短，他还没来得及获得结果。