柯达的作法是：设计一项选才与培训计划，以在两年内培养200位合格的监督者。其独特的地方是选才过程的严格及领导者在接受任命前即已先接受培训。该公司的团队管 理手册上说：目标是要使人才计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者， 以便随时派上用场。

    柯达公司的方针是，领导者必须在内部寻找，以好好利用现有人力资源的潜力。该公司的培训经理托尼·库克说：“如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务之职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当的了解，否则径自去衡量员工是没有用的。”

    评估中心是柯达公司选才过程的骨干，该公司的评估中心已有多年基础。库克解释说 ：“参加评估的员工可以分成两类：一类是有希望成为领导者的人才；另一类是会说 “我希望有这个机会”的人。

    评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达后， 可先行放松并熟悉环境，然后等候次日早晨的评估。候选人在周一下午都将离去，6名评审则多呆一天讨论评估的结果，并决定合适人选。

    经过评估后，那些被认定具有领导才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程（TMSD）”。这一课程分为两个阶段：

    第一阶段包括将近7个星期的课堂教育，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。

    在第二个阶段中（约6个月），受训者将有机会表现他们的领导才能，而且他们必须认 定一个目标，只要在工作岗位上就必须尽力完成。在第二个阶段接近尾声时，由经理 人员所组成的小组进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。库克针对课 程极少失败的例子说：“我们的目标是要使每个人都成功，我们从不想到失败的问题 ，受训者也不会。积极的态度是成功的要素。”