制度与权力之辩

    侯松容很像是《基业长青》一书中描述的那种造钟的公司领袖：他们不追求自身的英雄神话，不以能准确预见到产业的兴盛或衰败即仅仅是“报时”而沾沾自喜。“我希望康佳在我任上能把一些能力固化下来，我不希望我将来的离开会使康佳发生大的动荡。”侯松容说，“我们就是要把70%～80%的工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西，使这种制度和流程所描述的运行方式成为公司固有的能力，离开任何人，这个能力都存续。”

    2002年的封云飞时任企业管理部总监，就是负责制度的梳理和优化以及制订。在他看来，此时出台的最重要的制度，是“关于制度的制度”：《康佳集团内部管理制度与业务流程管理规定》。这份文件签发于2002年9月，主要是对制度的形成和修订等环节作出具体规定，以避免制度出台不规范或相互打架的问题。

    封云飞举了个例子。以前每个部门都要做业务计划，但是五花八门，模板不一，流程不同，内容不同，处罚力度也不一样。而人与人之间对同一个规定的理解不同，就会造成行为上的差异。出台了这份“关于制度的制度”后，康佳要求每一个部门都要用相同的模板。这样的微小但是重要的改变，就是在重新塑造着康佳人的外在行为。

    “什么是企业文化？企业文化就是历史对于现实的投影，是我们所有人过去的行为的积淀，要提升企业文化，惟一的办法就是提升我们的行为，特别是管理行为。”侯松容说。

    侯松容从不掩饰作为一个制度爱好者的主张。他举了麦当劳和中餐的例子，来说明制度化和流程化企业运作之后的好处：第一是标准化，标准化带来流程的可扩展性，也就是可以不断复制；第二是把个人能力固化在公司；第三是可升级性，整个公司组织因此变成学习性组织。

    如何处理制度描述之外的例外事件？“例外事件，就需要管理者介入。”侯松容说，“而不断重复出现的相同事件，就产生了制度需求。”比如一家分公司申请买部车，现有的制度没有对此规定，就需要总裁审批；这一事件如果出现在多个分公司或事业部中，就需要制定一个制度来规定什么样的情况下分公司有权限自主决定买车。“这就把例外变成了例行。”侯松容解释。

    如何保证制度的执行和有效？ “这取决于决策者是否经常使用这个制度，所以我们要求所有制度流程都有可操作的模板，而且要有检查点。”封云飞说。康佳出台的大量制度都带有非常具体的模板，也就是图式或者表格，这些模板都设计了一些很细致的所谓检查点，管理人员可以根据这些检查点来审批报告。

    康佳的制度化变革是自下而上的，以部门或小组为单位。“这比自上而下地推行变革效果会好很多。”封云飞说。在研发流程基础上，推行以产品经理为导向的项目管理制；在制造部门，学三星推“卓越制造”计划；在营销领域推IPM，也就是集成营销管理；在采购方面，则推行供应商优化管理。

    在周剑宏的眼里，因为有了多项制度，自己现在工作更有效率了，“以前是苦干蛮干等于白干”。因为担任高端产品经理，周剑宏需要关心一项新产品从设计制造到销售的全过程，现在他每周二都要参加一次新产品的例会，了解项目进度状况。在这种由各部门人员组成的例会上，大家会有效协调各自的工作进度，“如果在会上不能解决的问题就形成会议纪要，报送领导，审批后就成为新的制度或工作流程了”。除此之外，他每月还要参加一次生产计划的例会。

    这些通过制度而得到保证的沟通形式，有效地打破了部门与部门之间的隔阂，也提升了康佳的运营能力。制度固化了公司的行为，进而成为深入公司血脉的气质。“康佳在这两年中变得更理性了。”侯松容说，“我相信即使我离开，一些制度和流程的工作方法也会在康佳延续下去。”

    “我们每级管理者不断地制定制度，来限制自己的权力，不断地循环这样的过程，这个企业就可以打造出一个制度化的、标准化的流程。”侯松容总结道。

    在封云飞看来，制度对权力所产生的作用不全是约束力：“过去是拍脑袋下订单和制计划，但这种随意性也不是决策者所愿意的，主要是他也不知道如何更好地下订单。制度就是让这个过程变得更科学，拍错脑袋的几率低。”通过制度流程，让大家更多地用更科学的方法来做事情。

    “这也许不是约束，而是让大家变得更加自信。”封云飞说。

    制度的产生是为了约束权力的滥用，但当制度产生后，“就是让大家用足够的理由去突破它。”封云飞说，这时就需要进行制度创新，将例外事件纳入制度规范的范围，从而保证制度的有效和“新鲜”。

    “很难讲在这个过程中我的权力是变大了还是变小了。”侯松容说，“管理者是立法人，有权修订制度，但制度出台后，你的行为就要受约束。”制度的再造是对管理者责任和权力重新分配的过程，当然，也是一种平衡的过程。

    中国企业管理提升的第三条道路

    2003年10月，在深圳高交会论坛上，侯松容在发言中明确提出了中国企业管理提升的第三条道路。

    所谓的第一条道路是东方式的高度权变的企业运行方式。它强调具体问题具体分析，凡事讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作。它倾向于按照东方国家人情化、感悟式、经验式的管理方式来运营企业，不同的管理者，就有不同的管理方法。企业经营能力不是较多地固化于企业，而是主要存在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。

    “这条道路是本土发展取向的道路，发展得好，就是一种充满了伟大的个人英雄主义气概的、史诗般的道路。”侯松容说，“发展得不理想，就会变成跑马式的、游击队式的流寇做法。”

    第二条道路，是完全流程化、制度化的企业运行方式，企业经营能力不是固化于个人，而是固化于企业标准化的制度和流程体系之中。

    这种制度、流程标准化到了什么程度呢？一个极端的例子是，日本某企业，规定凡开会只有一个小时后方可以上洗手间；上洗手间时，各组人员必须遵循特定的线路安排，保证人和人之间不要撞车。也就是说，上洗手间这件事也制度化和流程化了。

    “中国企业所要开创的第三条道路，是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。”侯松容说，“这就是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立制度化的流程体系，要在基层作战单元预留权变的空间，并在三层结构中保持协调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。”

    企业面对千变万化的市场，事实上不可能由一套固定的放之四海而皆准的机制来运行。这就需要权变，但权变的能力不能只是公司领袖一个人，而是变成企业自身的能力。企业整体越是能够按照制度化、流程化的方式运作，就越能够权变地对待市场。这就类似于人的身体，之所以能够行动自如，就是因为身体内部是高度协调性的整体。

    同样地，在企业制度化过程中，同化与异化是交替出现和相互作用的。那些引起权变的东西，当它多次出现的时候，企业就把它固化起来，称之为流程，这就是同化作用；当某些流程发生多次不适应的时候，企业就把它释放出来，让员工在某种程度上去打擦边球，或是整个破坏这个流程，称之为权变，这就是异化作用。在此过程中，企业的平衡机制就建立起来了。

    侯松容认为，企业走向制度化的致密结构，并不是要忽视企业家的作用。“如果企业家的所有能力都能固化在企业中，那就不需要企业家这种动物了。”侯松容说，“但这是不可能的，因为不管如何固化，始终会有变化，而且固化同样需要行为主导者。”

    而且，企业的战略层和基本作战单元的权变力与运营层的制度力必然存在着摩擦和冲突。要润滑这种摩擦和冲突，不仅仅要靠管理科学，还要靠管理艺术；不仅需要严明的纪律，还需要强大的感召力。企业家正是这种润滑剂。

    在侯松容看来，康佳就是要实践这条中国企业管理提升的第三条道路：“它体现了制度与权变的平衡，体现了人治与法治的平衡，体现了同化与异化的平衡，也体现了整体战略与局部战术的平衡。平衡发展，这是第三条道路的精髓所在。”

    如果把企业比作为人格化的法人，企业的终极目标是什么？“企业也有自己的精神关注。”侯松容说，“企业在发展过程中既要服务于员工、股东和社会，同时也是在解决法人自身的精神归宿问题。”这就是如何创造财富并为社会进步做贡献，“中国企业的中短期使命则是，建立世界级的品牌，要在和跨国公司竞争当中保持自己的尊严。”