最近因为经常出差，有许多时间都浪费在了往返的高快车上。旅途尽管单调，但却因为听闻不少或熟或生的车载笑话，也还不算苦闷。在2003年12月月底的某天，又在车上听临座谈起一个在坊间流传已久的荤段子，其大意是：一只蚂蚁对一头大象说，自己怀上了大象的孩子，而将大象惊愕到地。　
 
　　对一个长期服务于中小企业、弱势品牌的营销人来讲，这个故事似乎蕴涵了以小胜大、以弱胜强的某些意味。就在这样的笑谈中，不禁又犯了在旅途中翻阅营销、管理类书籍及刊物的老毛病。

　　手上刚好拿着2004年第一期的《销售与市场》（上），翻阅目录，姜汝祥先生一篇与“蚂蚁和大象”有些异曲同工之处的文章《谁能打败宝洁》吸引了我。但是，读罢此文，总觉有些话不吐不快。

　　其一，姜汝祥认为，弱势竞品在产品、终端、广告上的全面宝洁化，模糊了宝洁的形象，会使“心中首选宝洁的消费者，真正购买的时候可能转念就买了其他品牌”。

　　这种担心似乎吻合了消费者是花心的实情，并肯定了营销中产品力、终端拦截及导购竞争力、广告行销的作用，但姜汝祥似乎将宝洁置于了一个只能相对静态、坐等挨打的假设中，而且还忽视了宝洁是个在中国行销多年的“巨人”，拥有着庞大的指名、认牌消费的顾客群。

　　其二，姜汝祥在文中对宝洁提出了“是否犯了麦当劳的毛病，在成绩面前不思进取？”的担心。

　　初看，这种担心似乎不无道理，但可惜的是，通过研究众多大企业及品牌不进则退，或者是百年兴盛的历史，我们所能找出的共进答案多是：它们不是因为成绩而不思进取，更多的则是因为再难唤起中小企业般的创业、创新精神，及其与之对应的企业文化沉闷、机构臃肿、反应机制迟缓、抹杀创新等等原因造成的。换一句话说，更多企业的进取是在竞争中，因为防御、阻挡、反击竞争对手的出招而整改与出招的。

　　这是众多企业的进取及变革前提甚至是契因。这也符合了强势品牌的防御特点。但姜汝祥好象忽视了这个因素的存在。

　　其三，姜汝祥沿袭宝洁公共事务副总经理夏乐特·奥图的言语“顾客关系是本公司最有力的竞争优势来源”，并将之直接当作宝洁核心竞争力的最主要优势。

　　但在事实上，我们更应该透过这句话看到其背后的更多东西：产品研发、储备、推出的投入、能力及速度；资本、智本及品牌积淀下的持续投入；组织及个体执行力的规范化保障……正是这些因素的综合使然，才成就了宝洁引以为傲的“顾客关系”。

　　最后，姜汝祥并沿着“顾客关系”之说，点出了中国许多企业将消费者不当衣食父母当“臣民”的老毛病，对纳爱斯、索芙特、丝宝等依靠价格战、单项产品产销规模最大化下的成本战、终端战、模仿战，取得暂时胜利的企业们提出了警醒，并对更多的中国企业提出了需要把握消费趋势及其创新，才能获得更持久胜利的忠告。

　　应该说，这些并没有错。但我认为，我们的多数企业在宝洁之类的“巨无霸”面前，从某种程度上讲就象清王朝在船尖炮利的八国联军面前一样，相对那些片言只语的忠告，套用梁启超先生的“欲言国之老少，请先言人之老少”，我们更需要的是呐喊与助威，更需要的是保持一种常在的雄心壮志，更需要的是共同找出更多因人而宜的克敌制胜的办法。

　　只有这样，只有在经历过价格战、终端战、技术战等手法，及其睹闻使用这些手法之榜样的荣辱之后，胜利之路才能更好的和我们更多的企业对接起来。

　　事实上，通过研究百事可乐之于可口可乐、本田摩托之于哈利·戴维森摩托、理光等复印机之于施乐复印机，国产彩电、手机之于国际品牌等个案及行业案例，我们完全可以发现，能够打败宝洁、一时或持续胜出的并非仅有价格战、模仿战等方式，还有不停往市场中扔石子重新界定产品适用范畴的定位区隔战，将战争限制在自己进可退、攻可守之狭窄范围的阵地战，进入对手薄弱区域的区域市场势力范围攻弱避强战，推出新产品及强化市场适时、灵活反应的速度战等等方式。

　　当然，在这个过程中，我们可能被宝洁们的亏损、低价狙击、加大市场投入、强化产品研发速度等战术、战略所放倒，甚至可能受到类似微软的捆绑销售式威胁的阻挠，但在甚少出现自然而强力垄断的市场而言，宝洁们如果这样反应了，却也正可能是它们犯错和暴露可攻击的新机会的开始。

　　就如笔者在即将面市之拙作《弱势品牌营销》一书中提到的一样，人由小至大，国由弱至强，每一个强势品牌也都是这样走出来的。但要记住：除了伟大的构想之外，更需要正确的思维和及时甚至是得到坚持的行动，也惟有行动才有可能！