上海贝尔阿尔卡特（下称“贝尔阿尔卡特”）PBA（通讯器材的一个部件）工厂里的奚雯是个F1赛车迷。

　　她对F1巴林站前三强在赛事上的表现如数家珍。刚出道的阿隆索为什么战胜了舒马赫？莱克尼为什么能进入前三名？

　　窍门就在于进站：莱克尼是依靠一次进站登上领奖台的。

　　比如第15圈，舒马赫率先进站，加油花了8.2秒,阿隆索只花了8秒,两人之间只差0.2秒;第三名莱克尼却多达11秒——当然他只有一次。

　　在第30圈，距离被拉大了，舒马赫进站时间花了8.7秒，而阿隆索只花了7.7秒。

　　仅上述两次进站，两人的差距就有1.2秒。

　　奚雯把自己负责的SMT（回流焊）生产线上的换型比喻为进站。在一条生产线上，可以生产不同型号的产品，从生产一个产品向下一个产品切换就是换型。“在赛车道上，进站时间就意味着荣誉和奖金，在生产线的换型时间就意味着市场竞争力。”

　　奚雯所在的精益六西格玛小组，与顾问公司一起，将生产线的换型时间从平均118分钟将少到49分钟，仅这个项目，公司就产生了每年306.6万元的效益。

　　这是一次将日本的精益生产与美国六西格玛两种质量管理体系结合起来的一次管理试验。而这种试验正在中国企业中悄然盛行。

　　步骤

　　长期工作在生产线上，奚雯对于换型所花的时间习以为常。

　　但是冠卓顾问公司的高级顾问李骅却根据自己对无数中外企业的观察，认为时间至少可以降到55分钟。

　　按照精益六西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法，奚雯所在的项目小组先把目标进行了定义：项目名称是减少SMT换型时间。指标是更换时间，目标是从118分钟降低到55分钟。

　　在项目的S（供应商）I（投入）P（流程）O（产出）C（客户）中，S（供应商）被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门——与这些部门的协作将影响到换型的时间。

　　最有意思的是P（流程），项目组将每一次换型的工人操作动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察，绘制了细节流程图，发现一次换型居然有81个动作。

　　“很让人惊讶，简直不敢相信！”奚雯说。

　　接下来，奚雯所在项目组分成两拨人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，测量者记录他们每个动作需要多少时间——这是项目的测量阶段。

　　项目组对81个动作进行了分析。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”六大类原因用“鱼刺图”具体分解成诸如“生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”、“扫描不及时”等细节原因。

　　最后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了重点改善。

　　改进步骤分为5步：第一步是标准化动作设计——把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精彩的环节。”

　　项目小组设计出来的第一稿是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加了。工程师并不气馁，重新设计并迫不及待地等待检验。经过四次的验证，试验终于成功了。

　　为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述了另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员的合作。整个卡片用不同的色块来表达不同的意思，很好地对操作工人的动作要领进行了提示。

　　此后，改进的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5分钟内通知，必须到位；5分钟不响应，申告；10分钟不响应就要遭到投诉。

　　其他的步骤还包括服务梯队预备、增设自动更换功能和添置预存储盘。如原来手动更换需要15~20分钟，现在则变成了5~10分钟。

　　体会

　　奚雯在项目中过了一把“触电”的瘾。自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。

　　在项目过程中，有一个环节：减少喂料器喂料时间。受“超级女声”的启发，为了让技能培训更加活跃，让工人比赛上线时间，海选从50人选拔到20人，到10人，到5人，到3人。原来员工一次上下线需要10分钟，通过培训上下线降到了4分钟。

　　“创业难，守业更难。”为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化—技能培训标准化—技能评定标准化—现场操作标准化—管理职责标准化—绩效考核标准化”的链条使新方式固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。”

　　奚雯在项目中学会了很多工具的使用，比如SMED（快速换型）和细节流程图。

　　SMED起源于丰田，在丰田，原来一次换型需要4个小时，后来用SMED方式，在1970年减少到了3分钟。SMED方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动作——内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正常运转。而SMED就是要让内部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，减少停机时间。

　　在贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个工具。如物料的更换要占用内部时间，就尽量压缩；对供应商送的料进行“对料”（核对）需要让设备停下来，考虑到供应商送的料有99％以上的置信空间，通常是开启机器之后再对料……

　　最后奚雯所在的项目小组最终实现了49分钟的成绩。

　　项目背景

　　贝尔阿尔卡特这场名为精益6西格玛的运动是从2005年1月开始的。公司PBA制造部总监朱箭向记者介绍，2002年阿尔卡特控股上海贝尔之后，更名上海贝尔阿尔卡特，并使公司原来只生产一款产品变成生产20大类产品。PBA就是其中一大类。PBA之前曾进行了一些工厂改造项目，也提出了精益等概念，在顾问公司来公司进行培训课之后，正式决定实施精益六西格玛。

　　由于公司从生产单一品种、大批量生产转为“多品种、小批量”的生产模式，公司生产线平均每天要换型三次。因此，减少生产线的换型时间也成为这次六西格玛的重点目标之一。

　　精益和六西格玛如何融合

　　“精益和六西格玛的结合是一种趋势。”北京冠卓管理顾问公司的黑带顾问李骅告诉记者。目前在亚马逊书店，美国质量学会四本最畅销的书其中三本就是关于精益六西格玛的。

　　李骅认为，精益和六西格玛这两者之间有很多层面可以相互融合。从战略角度来说，企业要赚钱有两个地方要考虑：第一是成本低，利润率要高。这就要考虑怎么报废、怎么减少浪费、什么地方怎么提高，这都是六西格玛的内容；第二是速度要快——这样做同一件东西的资金周转率就高，这是精益生产所强调的。

　　精益生产在欧洲并不流行，这个跟思路、文化可能有关。欧洲人比较推崇IE（工业工程）的管理体系。

　　实施六西格玛，除了GE之外，没有任何企业发生了天翻地覆的变化。

　　GE曾经的CEO杰克·韦尔奇，人称“中子弹”，既然要做就彻底跟我的思路走。他丢了很多“硬话”：如，没有获得黑带、绿带就不能往上升职。对在其他企业获得的绿带不予承认。以至于人们说，一个扫地的清洁工进GE都要学六西格玛。

　　即将造访中国的DickKelbaugh，曾是GE六西格玛黑带教材的主要编写者，如今也强烈追捧精益六西格玛。Dick认为，精益六西格玛，不仅在观念中融合了精益的“快速”，而且在问题解决中强调了六西格玛的逻辑思路。过去中国企业做项目，都是从精益的角度考虑流程的稳定性，用一些精益的工具做。现在则用DMAIC方法论，每一个项目砍成五截，每一截中间谁去投入、去平衡，都规划出来。此外，六西格玛有黑带、绿带这样的负责人，有一套完整的构架，可以保证项目在企业里的实施。而精益在日本企业做得好的原因是因为日本的文化非常强调团队合作，非常强调个人承诺，这种精益的氛围下不需要再刻意强调合作。但在中国企业就需要强调团队合作，所以必须和六西格玛的方法论结合。精益六西格玛，就是按照DMAIC的方法，组建一个团队，由一个黑带或绿带带领一个团队去做，并且在企业内部一步一步推行下去，最终看到结果。每年都有一个指标，给企业带来多少收益，通过六西格玛的理念把精益和六西格玛融合起来了。在最底层解决问题的时候，用到各种工具，包括六西格玛常见的一些统计学验证方面的工具，而精益工具更多是直观的，时间分析、动作分析等，这两类工具整合在一起。比如阿尔卡特这个项目中SMED这个工具就是精益里面的。而甘特图、鱼刺图等都是六西格玛里面的。

　　“精益生产就像爸爸，六西格玛就像妈妈，他们家庭非常幸福，有了一些小孩，这些小孩很棒，你很难讲他们像爸爸多少，像妈妈多少，反正很棒就行了。”奚雯这样解释精益六西格玛。

　　背景资料

　　精益生产源于日本丰田汽车的JIT体系。精益生产帮助公司识别和消除生产过程中不必要的活动，这些不必要的活动使得生产周期变长并且造成了各种浪费。通过应用精益生产，公司可以提高生产和流程的速度和灵活性，并且通过消除各种浪费来降低成本。精益生产认为，生产过程中存在以下七种主要浪费：

　　●维修

　　●过度生产（生产量多于需求量或者过早生产）

　　●运输

　　●多余的动作

　　●等待

　　●库存

　　●不必要的加工

　　六西格玛源于摩托罗拉公司，最初它是流程或产品质量的一种衡量指标，如果一个流程或产品的质量达到六西格玛水平，那么其缺陷率只有百万之三点四。为了达到这个目标，摩托罗拉发展起一套结构化提升流程能力的方法，其核心方法为DMAIC：

　　●Define（定义）：从客户需求出发回答需要解决什么问题

　　●Measure（测量）：测量问题现状和焦点

　　●Analyze（分析）：分析引起问题的根本原因

　　●Improve（改进）：寻找解决方案

　　●Control（控制）：建立控制系统防止问题再发生

　　六西格玛帮助公司识别和减少流程的变差来提高产品或服务的质量。通过应用六西格玛，公司可以显著的降低产品或服务的劣质成本（CostofPoorQuality）。