何尔蒙

用芝加哥大学商学院教授James Schrager的话说,联合首席执行官(以及联合总经理、联合总裁、联合董事会主席)总是一场"惊人的灾难"(wonderful mistake)。这是很奇怪的安排:既然是"首席"、是"总"、是"主席",顾名思义,就应该只有一个人。但是,联合首席执行官这种事儿,虽然不是主流,还是层出不穷。这种企业界的双头蛇,一般都是不得已才生出来的怪胎。而不得已的情形,主要有三种。

第一种是购并之后,这是最容易产生联合首席执行官(或者联合董事长)的局面。原因很简单,你不给对方名分,对方不同意被兼并。比如分众传媒兼并聚众传媒,聚众的老总虞锋成为联合董事长。国外的例子更多,举不胜举,比如当初金融业的旅行者集团和花旗的购并、石油业的BP和阿莫科的购并、汽车业的戴姆勒和克莱斯勒的购并,都是采取联合首席执行官的架构。

第二种是内部斗争的结果。戴维·洛克菲勒在回忆录中写下了一个典型的案例。1960年,在大通银行的首席执行官退休之时,内部出现了权力争夺。一方是年龄更大、资历更深的乔治·钱皮恩,也是董事会更倾向的选择;另一方是尽管资浅但是雄心勃勃的戴维·洛克菲勒(老洛克菲勒的孙子),威胁说如果不选他就要辞职。于是,董事会只好任命他们为联合首席执行官。

第三种是期待打破业务局面之时。比如英特尔中国,为了应对AMD的挑战,先是给杨旭配上一个联合总经理赖一龙,然后提升杨旭到亚洲区,给赖一龙配上一个联合总经理简安琦。又比如戴尔中国,为了打破一直落后于联想的局面,先是给符标榜配上一个联合总裁麦大伟,等到两人先后离职,又锲而不舍地任命两个中国区总裁刘峻岭、闵易达。又比如谷歌,在中国也是周韶宁和李开复任联合总裁,其中也许有微软和李开复的官司的因素,但主要还是希望靠一加一大于二来打败百度。

但是,一加一也可能小于一。上面所举到的例子,只要是已经看到结果的,几乎没有成功的例子。根据Mercer公司在2001年的研究,在2001年9月前的两年间,由联合首席执行官领导的公司,比单一首席执行官领导的公司创造的股东回报要低7.6个百分点。在我看来道理很简单:因为首席执行官要决定企业的方向,而要让双头蛇往同一个方向前进,是不可能的任务,管理大师德鲁克都无法完成。

拿小洛克菲勒的例子来说。两个人的分工也是明确的:"钱皮恩先生将特别关注银行的经营和借贷政策、银行业务组合中的投资资金和信托业务。洛克菲勒先生将特别关注以人力、设施和市场为重点的未来规划、海外活动和国内拓展。"但是,整体前进的大方向该如何分工?大通银行请了管理大师德鲁克来做顾问,努力使这项安排奏效,但是也没有成功。小洛克菲勒说德鲁克"把这个任务看成是他最大的失败"。

如果不得不选择联合首席执行官的安排,那么做好两件事,也许能增加成功的希望,或者能至少减轻失败的成本。一、明确联合首席执行官的格局只是过渡,在越短越好的前提下规定好结束期限。比如2000年电信业的Bell Atlantic和GTE合并成Verizon,来自前者的Ivan Seidenberg和来自后者的Charles R. Lee成为联合首席执行官,不过规定好了Lee在2002年退休(后来Lee提前三个月退休)。

二、明确两人分工,但是最好不是你营销、他研发这样的职能上的分工(这样各职能可能无法配合),而是明确的地域的分工(地域之间需要的配合少得多)。从2001到2003年,Roger Deromedi和Bestsy Holden是卡夫食品的联合首席执行官(后来卡夫觉得两个首席执行官还是太多了,只留下了前者)。Deromedi当时谈到过"成功"分享权力的经验,提到了两人共同的文化、价值观、战略思路,"但是(请注意这个但是——作者注),我们直接分管不同的区域。她管北美,我管国际。"

当然,联合首席执行官不是没有完全成功的例子。美国的Golden West Financial的两个联合首席执行官Herbert Sandler和Marion Sandler就合作了37年,不过他们结婚的时间是44年。在中国,当当网的李国庆和俞渝,还有SOHO中国的潘石屹和张欣,也都是夫妻档的联合总裁。可惜,绝大多数的联合首席执行官都不是自由恋爱,而是包办婚姻,难怪会失败。