物流已经不是一个仓库、几辆汽车的时代了，雄心勃勃地周国辉要用一站式的供应链服务来掀起企业采购、销售环节，乃至金融服务的根本变革。

文 Phil Xie

从2005年开始，飞利浦中国区总经理郭元龙在产品分销上感觉更加顺畅了，从去年年底至今，飞利浦在中国市场的电脑显示器有一半左右是通过与怡亚通的各种合作推向市场的。飞利浦与怡亚通在中国部分地区展开了一种新的合作方式——分销执行。简单地说，这种模式就是飞利浦把以前卖给经销商的显示器直接交给怡亚通，由怡亚通承担货物流通，并直接按规定的价格卖给飞利浦指定的零售商。“这实际上是取消了中间经销商这一销售渠道。” 深圳怡亚通供应链股份公司的总裁周国辉说。

传统的销售模式，通常是由厂家供货给地方经销商，经销商再加价卖给地方零售商。实行渠道扁平后，取消了地方经销商，减少了中间渠道，就减少了成本，并且减轻了生产公司在销售环节的工作。“从成本上考虑，我们大约节省了2%以上。”郭元龙表示。这并不仅仅是成本的节省，物流公司出身的怡亚通自身有物流基础资源，能够整合物流运输，再加上同时提供资金融通，怡亚通兼具了分销商和物流商的功能。在这种模式下，像飞利浦这样的生产商在销售时只需要谈好客户，余下的事情，从产品的运输存储、报关，再到资金的收取，都可以外包给怡亚通这样的企业。

“我们正在掀起企业供应链革命。”周国辉信心十足。不仅仅是飞利浦，通用电气、思科和惠普等企业都成了怡亚通的主要客户，“这些跨国公司更愿意把他们除了研发以及市场之外的非核心业务外包，所以给了我们很大的机会。”他补充道。由于是为这些大型企业做外包服务，只要这些企业有业务，怡亚通就有业务，跨国公司在中国销售的高速增长也同时带来了怡亚通业务的增长。“只要有企业运作存在，就一定有怡亚通的业务机会。”目前，怡亚通的优势领域在IT行业，但周国辉认为，供应链模式同样可以扩展到其它行业，2005年怡亚通将业务从传统的IT行业成功延伸到通信、医疗器械、汽车等领域。

靠着这种服务模式，怡亚通取得了令人吃惊的业绩增长，2002年的交易额只有34亿元，自从转型介入供应链管理之后，2003年的交易额就翻了一番，此后的3年以每年40%左右的速度增加，今年预计可能达到230亿元。周国辉本人今年也首次以10亿元资产登上了《福布斯》中国富豪榜。

周国辉认为自己很幸运地找到了一条企业发展的方向。他是个热衷于创业的人，1989年从大学毕业后仅工作一年时间就自己创业，靠组装当时昂贵的计算机赚取了第一桶金，但在二次创业做集群网项目的时候却失败了。周国辉在1997年第三次创业，建立了怡亚通商贸公司，“但几年前，我们只是一个普通的商贸公司，没有一个很好的定位。”此前，怡亚通是一个非常普通的物流企业，主要是为企业提供通关服务，没有大的发展，周国辉也曾经为怡亚通的出路烦恼。

在和一些客户的合作过程中，周国辉注意到不少客户提到了公司能否同时提供物流、金融服务的需求。与此同时，在2000年前后，世界物流行业开始发生了变化，深圳市交通局物流处处长高旭敏博士表示：“物流由第三方物流开始进入了供应链管理时代，物流企业开始参与整合外包的资金流、信息流。”2005年初，具有40多年历史的美国物流协会正式更名为美国供应链管理专业协会，标志着供应链管理已经成为物流行业发展的新方向。

周国辉敏锐地抓住了这个行业的变化。2003年，怡亚通决定了“专业供应链服务商”的发展方向。为此，怡亚通开始构造一个覆盖全国，更广、更细的物流网络；公司内部进行流程再造；提升公司信息系统管理水平。自2004年起先后进入上海、苏州、天津、大连、 广州、东莞、成都、厦门和青岛等地的保税物流园区和保税物流中心，建立起了一个遍布中国主要经济区域的全方位的保税物流平台。

虽然供应链管理增加了物流企业的赢利来源，但利润率仍然非常低。怡亚通只是按飞利浦的规定给经销商供货，这些客户由飞利浦指定，价格也按飞利浦的规定，怡亚通按销售额的一定比例收取服务费，整个行业通常的净利润率不到1%。在这样的情况下，只有规模才有优势。随着供应链管理的兴起，中国的物流企业也纷纷转型进入供应链领域，仅深圳就有越海、招商、亦和等众多类似供应链企业。但周国辉认为供应链管理是有一定的门槛的，“不像以前有车就能做物流企业的时代了，需要包括信息技术平台在内的统筹管理，需要强大资金支持。”今年，软银对怡亚通投资了2,000万美元，怡亚通计划明年上半年上市筹集更多资金，周国辉渴望成为企业供应链外包的“超级管家”。