文/于清教

有人士称，2006年将是中国航空业最值得大哭特哭的日子，是业绩最糟糕的一年。

2006年上半年国内民航业总体亏损25.7亿元，业界一致将此归咎于航空燃油的快速上涨。但同样在油价的压力之下，美国航空业却出现了全线反弹，据美林证券分析上半年全行业盈利达到15亿美元以上。阿联酋航空公司2005年在燃油价格狂飙、全球许多大牌航空公司全面面临亏损甚至再度濒临破产边缘时，却实现运送乘客1450万人次，同比增长200万，利润达到6.74亿美元，同比增长2.8%，营业收入高达63亿美元，同比增长13亿美元，增幅达到27%，平均上座率达到73%以上，令众多全球大牌航空公司大跌眼镜。与国内航空公司上半年即亏掉25.7亿元对比，我们还有什么话可说？有人用一句大白话就是：航空公司们，你们究竟在傻忙些乎啥？！

中国航空业的亏损却简单地归咎于油价，这实际是在自欺欺人，是令市场所不能接受的。我们所看到的是，国内航空业市场机制的扭曲、航空公司战略转型缓慢及企业内控措施的不到位才是中国航空业亏损得一塌糊涂的真正原因。

《展翅高飞》是洛伊佐斯·赫拉克莱厄斯和约亨·维尔茨新近推出的关于全面解析新加破航空（以下简称“新航”）经营之道的新著。从新加坡航空公司的发展历程和经营业绩，我们可以看到国内航空公司的差距在哪里，失败在那里，困局在何处？联系到前期国资委李融荣主任对国内航空业服务意识差、经营业绩低的“怒斥”，加以笔者前期在南航、东航、国航、山航、上航等国内航线之间的乘坐体验和经营状况调查了解，笔者认为，服务差距大所体现出来的仅仅是表层的东西，其真正深层的原因除了上述所述外，那么航空业垄断的背后除了体制、效率、转型、内控外，我们还需要更深层的哪些思索？

为了更清晰更理性地分析国内航空公司的管理垢病，破解国内航空业困局，笔者以新加坡航空的管理经营，就新航经营所关注的七个因素与国内航空公司加以对比，并就一些软件服务和硬件设施等方面改进意见进行了阐述，旨在分析探索振兴国内航空业的发展和出路。

品牌之痒：国内民航普遍“缺钙”

在航空界，新加坡航空公司是为数不多的几家具有很强正面品牌效应的航空公司之一。高昂的品牌价值可谓是该公司多年来审慎决策和正确实施战略的结果。我们看其在广告策略方面，新航采取的是全球性的做法，在国际媒体和海外市场的推销中采取同样的广告，用不同的语种传递出同样的信息，在品牌定位方面始终如一，用新加坡姑娘作为形象代言，绝妙的飞行体验和先进的机型，明确新航的品牌，无论是东南亚危机期间还是到今天的经营思路，年复一年不断地反复强化。正确的广告策略和清晰的品牌定位让新航首先赢得了很高的品牌信誉，带来了品牌的美誉度和顾客的认可度。

反观我们国内航空公司，在这些航空公司中，笔者以年飞行7-10万公里航程也没有真正体验出各航空公司明显的差异化，除了飞机上的公司LOGO不同外，我们的确体验不出多少品牌的独特和差异。在广告策略上，国内航空公司似乎热衷于办机上杂志，地下的各高端商业杂志也是打破头地去飞机上占位、抢位，争相成为XX航空指定机上读物。表面看，航空公司自己运作广告省缺了很多广告费用，但实际上选择的这些媒体对潜在消费群体的影响力较弱，特别是对于习惯于以火车、高速巴士进行旅行的商务人士来说，要改变此类人群的消费和商务旅行习惯非常困难。在品牌定位上，我们知道春秋航空倡导合适和低价，但是对于其他国有垄断性航空公司，有多少乘客可以一口喊出这个航空公司的特点？品牌定位模糊使得国内航空公司只有在价格上盲目拼杀，在空姐的“装备”上动脑筋，但其标准服务之外的差异化在哪里？我们很难辨别，也无从体验。我们的广告今天这个样明天换领导了再来一个形象，缺乏持续的强化，能塑造起丰富的品牌内涵来吗？根本不可能，这倒是显易而见的。

机群飞行年限：优劣势对比见差距

从创立之初，保持机群较短的飞行年限一直是新航战略的核心要素。十几年来，新航机群的飞行年限仍然保持长期低于行业的平均年限（见图一）。

图一：新航机群的规模和飞行年限

为什么强调保持机群飞行较短的年限呢？因为新航发现这是影响经营业绩的关键因素。一是，飞行年限较短的机型有着更为先进的工艺，燃油利用效率高；二是飞机出问题的机率小，新航得以避免因航班延误或错过联程航班而产生的额外成本，如误机时对乘客的补偿，因此产生的餐饮、住宿、交通等费用的支付；三是飞行年限较短的机群具有很高的可靠性，更加安全准时；四是飞行年限短、工艺先进的飞机能给乘客更为舒适的乘坐体验。正是基于上面的四点，即使在“911危机”、“亚洲金融风暴”等特殊困难时期，新航也保持了强大的现金流和良好的经营业绩。当然我们也看到，新航得以持续领先的另一个不可忽视的原因就是不断购买新飞机，而且其持续的高赢利率和充足的现金流也是推动其采购新飞机的关键因素，这两个关键因素则归结于新航的低成本运营和多元化的个性产品服务。

与新航不同的是，我们国内航空公司的机群经常处于疲惫运营状态，甚至有的航空公司出现机长集体请辞等事件。看看媒体、听听航机楼站的广播，我们就知道飞机因为临时机械故障延误的航班比比皆是，何谈安全感？何谈经济效益？我们很多航空公司今天盯着向国家要政策，明天嚷嚷行文要提高燃油费，后天打报告不能减免机场建设费啊，还有多少真正的心思在管理效率、运营质量、航班顺畅、人性化服务上下功夫？还有多少战略性决策、高效化经营的高度和精力吗？是不是我们的机群仍在老龄化服役呢？是不是我们具有真正的低成本呢？是不是我们的现金流真正是靠顾客靠服务来产生呢？如果说初期的发展靠银行贷款，那么现在运行几十年了，二十年残酷的市场化培养和熏陶，哪个航空公司说我的现金流全部是经营业务产生的？没有低成本，缺乏健康的现金流，我们凭什么能够持续领先？我们能有什么理由不年年报亏？

低费用下的高生产力与高费用下的低生产力

很多航空业的观察家称，包括新航在内的很多亚洲航空公司的成功是相对低廉的工资水平，因此在成本上就有一定优势。但实际上，新航认为低工资水平并非是新航竞争优势和出众业绩的惟一决定因素，相反新航更强调是员工的高生产力（见图二）。从洛伊佐斯·赫拉克莱厄斯和约亨·维尔茨的研究分析，我们知道新航公司的员工失业率非常低，1996年新航就有19%的员工已经在新航服务超过20年。另外新航在先进设备和员工培训上也舍得花大价钱，并向所有级别的员工派发期权。正是这些措施，从根本上激励了新航员工的积极性和责任心，自然获得了很高的生产力和经营效率（见图三），冲抵了因人力成本上升造成的业绩摊薄。

图二：不同航空公司的生产力比较 每吨—公里/千美元的人力成本来源：《21世纪的航空业》一书

图三：新航集团每员工创造的附加价值 单位：新加坡元（千）

图四（1）：1996-1997新航收入的全球性分布

图四（2）：2000-2001年新航收入的全球性分布

图四（3）：2000-2001年新航收入的全球性分布

我们回头看国内航空公司，虽然国内大部分航空公司的员工收入水平高于大多数国内其他行业，但与全球性的航空公司来比，我们的确也是低人员成本，但低成本是否真的带来了高效率和高业绩了呢？8月底在继南航报出今年上半年亏损8.35亿元后，东航又披露了亏损近15亿元“难看”的半年财报。上航的半年报也显示今年上半年亏损1.63亿元（见图五（1）、（2）、（3））。

图五（1）：国内主要航空上市公司上半年数据 单位：亿元

来源：深沪证券交易所公开资料

图五（2）：国内三大航空公司拥有的飞机数量（数据截至2005年12月31日）

图五（3）：三大航空公司综合状况比较

出自中国民航总局的统计数据表明，今年上半年民航全行业亏损额达25.7亿元人民币，几乎占到世界航空业亏损总额的15%。大家异口同声地归结为航油价格飙升是亏损的罪魁祸首，但我们反思这是主要原因吗？凭什么深圳航空上半年创造了1.32亿元的中期利润，春秋航空以3架飞机的运营规模，在今年1—8月获得超过千万元的盈利，同样是小规模的民营东星航空公司首航之后的第一个月也实现了赢利近百万元。分析其原因，笔者认为里面固然有体制因素在“作祟”，但我们的人才问题呢？我们的营销能力够了吗？我们对成本真正做到可控了？（见图七，即下面的表1、2、3）如南航近6000名空姐将统一换第四套空姐制服，每位空姐的整套“行头”高达近万元人民币，空姐万元新装的华丽摆谱真的可以给南航带

来本质上的竞争力吗？我们如何在世界航空业保持低人员费用的高生产力？哪个航空公司勇敢地拿起手术刀自己解剖自己了？这些都是非常现实和迫在眉睫的问题。