李之澜

时至年末，各家企业都开始总结过去展望未来，在制定未来一年或多年计划的时候，我们常常会看到“创新年”、“品牌年”这样的口号，它们都是用来描述未来目标的。事实上，管理学家们并不提倡这样在短期内特别关注产品或企业的某个方面，不论是创新还是品牌，都是在企业建立时就存在，并共同成长的东西。

特别是涉及到管理时，就更不能为了单独强调某种技能，而用“领导力年”，“执行力年”这样阶段性运动式的方法去培养和发展。“领导力应该受到空前的重视。” David Yesford，维新企业管理顾问有限公司（Wilson Learning）全球方案管理产品副总裁说，“很多组织开始关注销售、业绩考核、执行力，认为领导力已经是讨论多年的话题。事实上以上这些都不能与领导力分开而单独讨论，甚至企业的最终成功都跟领导力息息相关。”在2006年本刊“第15届中外管理官产学恳谈会”上，GE（中国）有限公司董事长兼首席执行官庞德明的演讲与此观点不谋而合，他在演讲中也说：“领导力的开发，是个永不停歇的过程。”

在维新企业管理顾问有限公司最近发布的一个调研结果中发现：企业的领导者如何看待他们的目标，决定了组织如何走向成功。而决定企业领导者眼光的，就是有效的领导力。

实现本质与形式的平衡

“好的领导要明白两件事，就是领导力的‘本质（Essence）’和‘形式（Form）’”。David Yesford说，“有效的领导力，就是本质和形式之间的平衡。”维新顾问的研究结果表明：本质（成为领导人的品质）和形式（领导人的言行）是领导力硬币的两面，是任何领导力角色的“表”和“里”。

在过去的30年中，维新通过研究发现：一个领导人的目标，就是发动周围其他的人为创造价值和成功贡献所有的力量。这句话中包含三层含义：

发动周围其他人。领导者和一个有个人贡献者之间的关键区别就在于，领导者能发动周围其他人。为了达到业务目标，领导人不仅要知道自己的责任，更要激发和驱使周围的人才为这个目标努力。

贡献他们所有的能力。仅仅是领导者个人的能量是不够的。一个真正的领导者能用他的热情发动员工最大的能量——员工们愿意为组织不断地贡献他们所有的创造力、才能和知识。作为回报，员工们得到了成长，变得更加成熟和专业。

创造价值和成功。有效的领导者知道：企业要生存和成长，它的客户、雇员、所有人和利害关系人都要从中获利。为了培养员工，为客户创造更好的产品，以及让所有者和股东得到公平的回报，有效的领导人就要让所有的人专注于增值——这种价值增长既是针对他们自己也是针对企业的。

不幸的是，很多领导人不能把本质和形式统一起来。很多人都遇到过只做表面文章却没有真实内涵的领导。他们给人留下的印象是总是对别人充满期待。他们的真实意图别人猜不透或者不相信。这些人，一言以蔽之，他的员工服从而非效力于他的领导。很多人也遇到过胸怀大志却讷于言表的领导。员工们非常信任并愿意效力于这样的领导，但这些领导很难把这些信任和积极性集中到某一个目标上。换言之，他体现了自己的价值，却没能体现自己的能力。

领导力的发展是本质和形式两方面并重的。本质，就是我们所说的领导力的特征，这是人们对领导力的看法中最核心最稳固的要素。形式，相反的，是变化的，是随领导者的层次，职能和角色而不断改变的。这两方面对有效的领导力都至关重要。

不要迷恋权力的功能

很多效率低下的领导人希望获得领导职位，是因为他们相信有权势就可以无所不为。而根据维新的研究报告我们发现：多数有效率的领导在谋求发展的时候，是自问他们想成为什么样的领导，而非权力能让他们做什么样的事。

成为怎样的领导，是一个领导人对自我价值和原则的认知，是个人赋予领导力的内涵。Daniel Goleman曾经在他的书《情商》中对其描述：“其重要性是其他所有技巧和要素的两倍。”领导力特征包含价值、个性和清晰的目标，它指引一个人成为领导者。

“我们将领导力特质分为三个层面：个人特质、社会特质，和组织特质。不管你的特质是怎样的，都要让大家知道，否则就得不到信任。你让大家了解你的程度越开放，你得到的信任就越多。”David Yesford说。

个人特质。在面对困难时领导者体现得最根本，起决定作用的特质。

社会特质。对他人的尊重，富有同情心，评价个体差异。

组织特质。把组织和客户的需要放在个人需要之前。

杜拉克曾经说：“领导力不是个人魅力，不是‘交朋友’或者影响别人。领导力是让人提升视野高瞻远瞩，是把业绩提升到更高的水平上。”

扮演好你的四个角色

根据调查，维新认为领导力特征是有效领导力的基础，但仅有这个是不够的。这些领导力特征，还需要通过技巧和知识运用到实践中。那些不能成功运用的领导人也不会使企业成功。“我们相信，在形式上，领导需要扮演不同的角色。好的领导要寻求理念家和战术家之间的平衡，协调者和贡献者之间的平衡。”

理念家	战略家	协调家	贡献家
通过建立、传达鲜明的观点和战略来指导组织和个体的成长	确保商业目标实现	创造协作的环境以确保有效的工组关系	为组织成功而贡献个人才智，经验和能力
关键能力
创造可供分享的观点和战略 传达和矫正组织的战略 领导组织变革 了解消费者和竞争对手的市场 规划和支持组织和员工的成长 激励员工和股东	规划工作步骤和目标 设定员工目标 考察组织和员工业绩 指导工作进程和目标 改善工作系统和流程 调整工作步骤	交际能力 处理冲突的能力 有效的沟通能力 协调和建立团队 谈判能力和影响力	解决问题做出决定的能力 有商业头脑 创造力和创新力 个人发展能力

这四个角色相互补充，比如：理念家关注方向，战术家制定达到目标的方案，协调家既考虑团队也考虑股东，贡献家的角色让领导者确保自己的才智被发挥出来。伟大的领袖能有效地把这四个角色平衡协调，并将它们完全与领导人特质统一起来。

这四个基本角色虽然都是领导人的本质。但是并非每个层次的领导必须都面面俱到。一个基层领导可能更关注协调而非理念，一个CEO就应该更关注理念而非贡献的角色。不过在危机关头，往往要求CEO们扮演他们的贡献家的角色。

不会总结理念，员工就不会为他们的贡献而自豪；没有战术，员工就不知道该如何贡献他的能力；没有协调力，就没有友好协作的工作环境；领导没有贡献，员工就无法找到有成就的模范。缺乏任何领导特征，员工都会降低对领导的信任和评价，也会相应降低他们自己对组织的贡献。

“我们把领导人分为3个层次——绩效型领导，成长型领导，战略型领导。” David Yesford说，“绩效型领导是最初级的领导，对他们的要求是最基本的领导技能；随着领导人在公司的成长，他可能成为成长型领导，这时就需要具备更多的领导技巧。而战略型领导是公司的最高层，他们能发动员工为企业成功贡献所有才智。正如美国总统约翰·亚当斯所说：‘如果你能激发他人去更多地梦想，更多地学习，更多地付出并得到更多的成长，你就是领导。’”