第４课

赏罚分明，建立人才库

曾国藩怎么做？

自建功勋：

突破皇帝戒心

曾国藩除了有一套绵密的用人选将哲学之外，他还是一个杰出的人才培训大师。

中原大学商学院院长严奇峰分析，虽然曾国藩的老板——慈禧太后与咸丰、同治皇帝对他很严苛，甚至于处处防范这一位汉人将领，“但是曾国藩却是很懂得用自建功勋，来激励士气。”

湘军在连续攻克湖南岳州、湖北武汉与汉阳之后，曾国藩心想，打胜仗的湘军将领，可以按朝廷的规定升官晋级，但是他要如何感谢这一群陪他出生入死的湘军弟兄呢？

论功行赏：

全军都受激励

曾国藩苦思了一天后，决定命令属下打造一百把精美腰刀，在刀面上刻着“涤生（曾国藩的号）曾国藩赠”，每一把腰刀都有专属的编号。

前一天晚上，曾国藩原来要颁发一百把腰刀，考虑了好久之后，决定只颁发50把腰刀，以彰显建首功军官的身价。

这天下午，曾国藩安排了一个隆重的授刀典礼，在操场集合了将近400位的湘军军官，所有与会的军官都穿着正式的朝服，大家都翘首期盼曾国藩即将颁发的奖赏。

曾国藩在台上命令兵勇抬出一个沉甸甸的木箱，现场所有人都睁大眼睛注视着曾国藩手中的腰刀，心想到底这一把编号第一号的腰刀是要颁给谁？曾国藩用低沉的嗓音高喊：“湖南水路提督塔齐布！”，陆续又颁发了49把腰刀。

从此，曾国藩所赠的腰刀，成为湘军重要的奖励象征，每个人在战场上奋勇杀敌，争取这样稀有的殊荣。

经理人怎么用？

蔡荣腾：

拿生产秒数换奖金

曾国藩的湘军自建功勋制度，实际应用在现代的企业管理方面，就是实时奖励，激励士气。

从10多年前开始，台达电子开发总经理蔡荣腾，就大量阅读曾国藩的家书与传记，萃取曾国藩的管理哲学与建立人才库。

1992年，蔡荣腾接任台达电子中坜厂厂长时，也学习曾国藩激励湘军士气的方式，把生产线区分成几个工作站，鼓励员工内部竞争。

一旦达成缩短工作站的生产秒数，就在当天的午餐增加鸡腿，立即鼓励员工。后来改发绩效奖金，把生产效率改善所增加的利润，拿出来与员工分享。

隔年，蔡荣腾兼任新设立的泰国厂厂长的时候，也把这套生产线管理方式，带到海外工厂，快速拉高了生产良率与产能。

此外，蔡荣腾也遭遇到二十世纪九十年代台湾工厂缺工的困境，台湾年轻人都不愿意在工厂里面工作，台达电中坜厂只剩下老迈的欧巴桑与少数建教合作的学生。

当时中坜厂订单满手，但是生产线却没有几个人，蔡荣腾只好从泰国厂挑选服务超过两年以上的外籍员工，转调中坜厂，表现优异的外劳，再转调回泰国厂担任主管。

此举解决了台湾缺工的问题，也建立起泰国厂的管理人才库。目前台达电子泰国厂员工数超过15000人，然而台干不到50人，大部分的生产线管理阶层都是当地人。

第５课

愈挫愈勇的身教

曾国藩怎么做？

屡败屡战：

10年挽回江山

曾国藩愈挫愈勇的领导风格，源自于父亲曾麟书的身教。

从小跟在父亲身边的曾国藩，看到了父亲连续考了17次科举，才考上秀才，在这样耳濡目染的教育下，曾国藩养成了不愿服输的个性。

在湘军的起兵初期，曾国藩屡遭挫败，作战老是吃败仗。湘军从1854年5月的首战水军险遭歼灭。9个月后，曾国藩更被太平天国翼王石达开攻破湘军水营，100多艘战舰全被烧毁，就连曾国藩的座船都被抢走，所有湘军重要数据全数被敌人掠走。1856年夏天，曾国藩还坐困南昌。

曾国藩在遭遇到接连吃败仗的打击下，曾拟了一份奏章给咸丰皇帝，自责自己带湘军作战，老是“屡战屡败”；但最后被属下建议修改成“屡败屡战”，希望咸丰给予湘军更多整军备战的机会。

咸丰看了这一份奏章之后，却被曾国藩的愈挫愈勇的精神所感动，不再责怪曾国藩作战吃败仗的事情。

经理人怎么用？

卢正昕：

从吃闭门羹到领军花旗

30多年前，建华金控执行长卢正昕，就把曾国藩当成学习的对象，“连太太都很怕我，只要我一决定做什么事情，就一定会贯彻到底。”

卢正昕30多年前从美国印第安纳大学MBA毕业之后，为了想要进入美国花旗银行，曾投了十多次履历表，都被花旗银行丢掉（因当时的花旗银行只收哈佛这些顶尖名校的白人学生），但是卢正昕还是不愿意放弃。

直到有一天，花旗银行人资主管亲自打电话给卢正昕，“他们要求我不要再寄履历表了，要我死了这条心”，卢正昕回忆说，因为在花旗银行的计算机上面已经有10多次的卢正昕求职纪录与履历表。

但是不认输的卢正昕，居然跟这位人资主管表示，愿意自费到花旗银行的总部去拜访他（当年花旗会提供旅费给应征者）。而这一位主管却连忙回绝：“你来看我也没有用。”

结果，卢正昕搭了20多小时的灰狗巴士，风尘仆仆到纽约登门造访，来到了花旗银行总部，立刻打电话给这位主管，要求面谈机会。

卢正昕不断地跟这位主管分析，“花旗银行永远不缺乏优秀的白人干部，但是很难得会有一个华人念到MBA，虽然我的学校不够好，你只要给我半个钟头就好了。”

最后这位花旗主管被卢正昕的热忱所感动，答应跟他面谈，结果一连面谈了5个主管。

那年，花旗银行共录用了100位见习生。其中98个是六高的白种人，只有两个亚洲人，其中一位就是卢正昕。

日后，卢正昕成为我国台湾外资银行界的大老，带领台湾花旗银行从70多位员工、只有营业额100万美元的外商银行，10年内跃升为1000位员工与一年获利1亿美元的营业规模。

第６课

走对的路，勇于承担风险

曾国藩怎么做？

坚持路线：

帅营一动军心摇

1860年8月，太平天国占据了南昌到南京一线的长江中下游流域，当时所有湘军将领都建议曾国藩，直捣太平天国首都天京（南京）。但是曾国藩却坚持直取安徽安庆，拟切断南京与南昌之间的补给线，自已则屯兵在安徽南部的祁门，就近牵制太平军的兵力。

其后10个月，却是曾国藩最艰困的日子。好几次太平军都冲进了湘军的阵地，曾国藩死里逃生。不少人劝他撤出祁门，但是他仍坚持“帅营一动，军心即摇”。

最后，湘军攻破安庆，战事瞬间逆转，成功地切断太平天国的补给线，湘军开始掌握攻击的主动权。

经理人怎么用？

曾繁城：

做不好，我辞职

台积电副总执行长曾繁城读了这段历史后，得到最大的启示就是，企业领导人必须要勇于做决策，带领团队去执行。

“企业领导人不能畏畏缩缩地等别人把决定直接交给你”，曾繁城强调。

10多年前，台积电规划晶圆二厂时，为了加快建厂的速度，曾繁城力排众议，决定把数百平方米的无尘室，改成一个一个迷你的无尘室。

当时这样的晶圆厂无尘室规划创全球半导体业者首例，“做不好，我辞职”，曾繁城提高语调，在台积电的会议室里对着所有的主管这样说着，原本意见分歧的建厂小组，就听从曾繁城的决策，在晶圆厂内，隔成一间间迷你的无尘室。

大部分的半导体业者在建晶圆厂时，都是一次把所有的无尘室盖好，然后再把生产机台逐一搬进去无尘室内。

这样的建厂规划，最大的缺点就是必须一次花费很多钱来盖无尘室，而且会把建厂的时程拉长，一旦需要临时增加新机台，就会影响到原有生产线的良率。

台积电创新的迷你无尘室规划，装机与生产线不会互相干扰，“可以一边生产，另一边同步装机，加快了产能扩充的速度”，曾繁城强调。

第７课

能舍也是竞争力

曾国藩怎么做？

另辟舞台：

敢舍才有第二条路

1864年，湘军攻陷南京，平定太平天国，54岁的曾国藩选择以“湘军作战年久，暮气已深”为由，主动向朝廷请旨裁减湘军25000人。

而他卸下军职之后，即返乡修复江南贡院，协助朝廷举办乡试。后来，他又调任为直隶、两江总督。

曾国藩深知，专业经理人完成阶段性任务之后，就该选择另辟舞台，以避免功高震主。

事实上，曾国藩在带领湘军作战阶段，就透过数百封家书，向上表白自己绝无自立为王的心志，“哪有谁的家书是公开给全天下看的”，前台南兴国管理学院校长曾仕强认为，曾国藩不断地跟朝廷表明自己绝无功高震主的企图，很值得现在的专业经理人学习。

经理人怎么用？

“能舍，是专业经理人所应该学习的一课”，台积电副总执行长曾繁城强调，企业CEO在冲刺事业应该要积极，但是不能够有太多的权力欲望，才是持盈保泰之道。

上一页  [1] [2]