面对公司变革的挑战，管理团队的行动常常不够远、不够快、不够广，所以不能真正重振公司。相反，他们这种“半拉子治疗”只能越治越糟：一轮又一轮的重组、不断的重新制定战略、或者解雇员工，但是没有一项措施足以使公司重新振兴起来。能够“迅速、专注并同时”实施变革的公司才是最有机会为股东创造巨大、持久价值的公司。

　　有70%的变革都惨遭失败。在越来越多的公司面临巨变的时期，令人沮丧的消息不断传来。变革之所以失败，是因为领导者们总是羞于展开足够广泛、足够深刻、最重要的是足够迅速的变革，以使公司复兴。相反，他们总是进行一系列的“半拉子”治疗，这往往只能延长痛苦。

　　不过，要超越常规，领导公司进行显著而持久的改进还是有办法的。贝恩公司对近年来最辉煌的21次变革进行了研究，发现在每一家公司成功的背后都有四条基本原则。这些原则说起来容易，但是做起来却不那么简单：确定高标准，树立榜样选用正确的经理人员，并赋予他们实权关注结果，而不是空谈变革过程迅速行动———同时处理问题，而不是一件一件慢慢来

　　无论什么类型的公司(大或小、地区性的或国际性的、多样化的或业务单一的)、无论在什么行业、也不管公司到底面对着什么样的挑战，这四条原则都雷打不动。在这21家成功的公司中，有些已经陷入危机，正在寻求挽救方案；另一些公司则必须迅速采取行动，因为消费者的喜好正在发生变化，而新的竞争者也正在出现。

　　实际上，他们惟一的共同点就在于取得了惊人的变革成果：在进行变革之时及之后，这些公司的股价平均每年上涨了250%，有些公司甚至达到了年增长1000%。

　　电信公司的变革

　　让我们来看看1992年才成立，现已成为澳大利亚第二大电信公司的Optus通信公司。经历了充满光明前景的初始阶段以后，公司在90年代中期遇到了大量的困难：包括澳大利亚电话业双头垄断局面的结束、一家子公司流失了大量现金、IPO被两度拖延、CEO频繁更换。1996年，这些问题达到白热化，导致了6.67亿美元的税前亏损。1997年，公司差点被股东们清算掉。

　　但是，投资者们很快发现了一家盈利公司而非死亡公司。首先，Optus的CEO和CFO换人，一个全新的领导班子走马上任。新管理层整合了有问题的子公司OptusVision，控制住了它的现金流出。他们发起了旨在节约成本的“收支平衡项目”，抓住一系列短期机会，实现税前利润增长2.6亿美元。管理层完全改写了Optus的资产负债表，实施了员工持股计划，并重新确定了高级管理层的目标和措施。最后，他们终于实现了拖延已久的IPO。

　　这一切耗时多久？一年。

　　从那以后，Optus的利润连续四年增长，成为澳大利亚市场上价值最高的10家公司之一。2001年9月，Optus被新加坡电信公司以高出IPO一倍的价格收购，自变革以来为股东创造了90多亿美元的价值。

　　Optus的变革速度和范围都是相当惊人的，但它并不是特例。

　　出版商的变革

　　另一个近期的成功变革者是总部设在英国的ReedElsevier出版公司。CrispinDavis于1999年9月加入公司并出任CEO，从而结束了公司长达1年没有CEO的状况。当时这家由英国Reed国际公司和荷兰Elsevier公司，1993年合并产生的公司正深陷困境中。伦敦和阿姆斯特丹董事会之间的长期不和使管理高层无心处理业务部门的问题；而三次利润滑坡警告使Reed国际公司在伦敦证交所的股价跌到348便士(相当于4.96美元)。

　　到了12月份，Davis已经准备实施他的变革计划。他首先更换了12个高级执行官中的11个。新的高层管理团队开始着手解决ReedElsevier公司业务部门的问题。其中，Reed的法律部和美国贸易出版业务部门Cahners的变革尤其迅速。同时，科学部门Elsevier被搬上了互联网。这样，Elsevier期刊价格逐年上涨的趋势被扼制住了，从而降低了图书馆的退订水平。

　　Davis确定了有价值的核心业务并投入大量资金。他在新产品开发上一年投入了1.5-2亿英镑(相当于2.14-2.85亿美元)，其中大部分都投向了互联网。同时，他撤销了那些与他的战略不一致的部门，如OAGWorld和Springhouse等等。而最重要的是，他确定了1.7亿英镑(相当于2.423亿美元)的成本节约机会，其中包括裁员1500人。

　　在Davis公布变革计划仅20个月以后，Reed国际公司的股价几乎翻了一倍，达到634便士(相当于9.04美元)。

　　树立榜样

　　那么，成功变革的法则是什么呢？首先，变革的倡导人必须是真正的领袖，就像Optus和ReedElsevier的CEO一样。他们必须卷起袖子、明确任务、大干一场。想要让整个公司都朝着你的设想奋斗，你就必须站到最前线去。你必须让大家觉得你是一个实干的人。你需要引入一套行动和道德标准，并简洁有力地传达给所有员工。

　　选用正式的经理

　　其次，无论CEO多么优秀，他／她都不能单枪匹马地改变一个公司。他需要一个强有力的团体。不幸的是，现存的管理高层往往不是领导公司进行变革的最佳人选。即使是有能力的经理，也可能因为和老公司的密切联系而被员工视为无能或不可信任。我们的研究表明，更替管理高层和成功的变革紧密相关。上述21个成功变革的案例中，几乎每一家公司都大规模更换了管理高层。

　　Optus公司的ChrisAnderson和ReedElsevier公司的CrispinDavis都更换了绝大部分高级管理人员。从Davis让ReedElsevier从一个饱受争斗折磨的公司迅速变成股市英雄就可以看出：“一个这样的公司过去居然经营得那么糟糕，那显然是管理层出了问题。”

　　关注结果

　　第三，陷入困境的公司的成功领袖们不能被变革的过程所蒙蔽，而必须关注最终结果。要使变革成功，变革者们首先要清楚地认识公司的价值所在以及如何来实现价值。一旦明确于此，他们就会树立坚定的目标，既包括财务目标，也包括非财务目标。然后，他们会回过头来，带领经理们按照他们认为合适的方式实现目标。

　　大陆航空公司在1994年～1995年之间大幅度削减了成本，并采取了诱人的业绩奖励机制，这一做法堪称变革中的传奇。该公司的前任COO，GregBrenneman最近在接受贝恩公司采访时说，取得成果的秘诀不在于指导行动，而在于想办法使人们专心做应该做的事，更重要的是让他们自己找出如何实现目标。大陆航空公司的经验是：应当把激励手段与短期成果，比如月度或季度目标，相挂钩。Brenneman说：“公司的月度奖金(65美元或100美元)既成为一种骄傲，也成为员工生活中实实在在的一部分；每个月他们都希望得到奖金，而且每天都为之努力工作。对于管理者来说，季度奖金计划促使他们从年初起就开始关注业绩成果，天天如此。”

　　从发起变革到现在，6年已经过去了，大陆航空公司的员工们仍然在关注结果：2001年第一季度，大陆航空公司和西南航空公司是仅有的两家宣布盈利的美国航空公司。更引人注目的是，到该季度大陆航空公司已经连续24个季度盈利。“9·11”事件以来，大陆航空公司也在困境中挣扎。然而，2002年它的亏损仍然比许多航空公司都小；而且，在艰难时期它显现出自己的另一个优势：它知道如何摆脱困境。

　　迅速行动

　　最后，成功的变革要求快速的实施。分清变革关键因素的轻重缓急、迅速进行变革并同时解决尽可能多的问题，这远比不慌不忙地慢慢改进要有效得多。变革要多快呢？在我们的研究中，最成功的变革者在两年甚至更短的时间内完成了大部分变革工作。没有任何一次变革历时超过3年。所有公司都立竿见影地取得了一些实实在在的效果。

　　对于管理者来说，公司变革可能是一个最严峻的职业考验。这是一个不容争辩的事实。成功的变革没有一个简单的公式；公司与公司之间、以及它们所面对的挑战都有太大的不同。但是，这些最成功的变革所体现出的简单原则却适用于任何行业、任何公司。

　　现在正是卷起袖子大干一场的时候。

　　关于变革的小贴士

　　星期一早上8点你该做什么？

　　确定事情的轻重缓急，明确什么是必须做的事，并集中精力去做。

　　确认你的经理中哪些人能够有效地领导变革，哪些人不能。果断地启用有能力、而且愿意负责的人。

　　赋予你选中的人以实权和资源。

　　为成功的变革确定三到四个评价指标，并反复在全公司内沟通。

　　StanPace，驻达拉斯，贝恩公司的变革管理事务领导。PaulRogers，驻伦敦总监，贝恩公司组织与战略事务领导。JimHildebrandt，贝恩公司香港办事处董事。