企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体—没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。

    每项职务都要朝着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务必须把整个企业的成功作为中心。管理人员预期取得的成就必须朝着企业成就目标的方向。他的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道和了解企业目标要求于他的是什么成就，而他的上级必须知道要求和期望于他的是些什么贡献。如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。

    目标管理需要很大的努力和特殊的工具。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反的，组织本身就包含着四种把人指向错误方向的因素：绝大多数管理人员的专业化工作；管理的等级制结构；管理集团中不同等级在见识和工作上的差异以及因此形成的隔绝状态；管理集团的工资报酬结构。为了克服这些障碍，单有良好的愿望、说教和告诫是不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的地进行目标管理并使之成为整个管理集团的活生生的法则。

    有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说：“我在做全国最好的琢石工作。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说：“我在造一所大教堂。”

    第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”。但他不是而且永远不会是一位管理人员。成问题的是第二个石匠。技艺是极为重要的，事实上，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。

    任何一个企业中绝大多数的管理人员和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。的确，应该始终把职能经理的数量保持在最低限度，而有尽可能多的“一般”管理人员，他们使企业结合成为一个整体，对企业的成就和成果负有直接的责任。但是，即使尽可能地运用这一原则，绝大多数的管理人员所从事的还将是职能性的工作。

    一个人在从事职能性和专业性工作时，其眼界及其价值观就形成了。从事职能工作的专门工作者要有高度的技术，要力争成为“全国最好的石匠”，这一点是极为重要的。强调和促进技艺会在管理的每一领域中产生创新和进步。应该鼓励管理人员努力从事“专业的人事管理”、经营“最现代化的工厂”、从事“真正科学的市场研究”、“推行最现代的会计制度”或做“最完善的工程工作”。

    但是，这种在职能工作和专业工作中提高技艺的努力也是危险的。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业的贡献、而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。职能经理的这种合法的技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，妒忌地保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。

    目前正在发生的技术变革和社会变革更大大加重了这种危险性。在企业中工作的那些有高度教育水平的专家人数大大增加了。劳动力队伍已日益成为一种“有教育的”劳动力队伍，其中大多数人以专业知识的形式来做出贡献。因而，把工艺或职能本身作为一种目的的倾向将比目前更为显著。而与此同时，新技术又要求各种专家之间有更紧密的协作。这就要求职能人员，即使是在管理的最低一级的，也把企业看成是一个整体并了解到企业对自己的要求是什么。新技术既要求有卓越的技艺，又要求各级管理人员坚定地朝着共同的目标。

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