满面红光的学童

    最初的领导经历是令人痛苦的学习过程。就像养育孩子，因为你或多或少地要对别人的幸福负责，而你的生活中并没有其他东西为你做好充分的准备。更糟糕的是，你还得在大庭广众之下学会如何做这项工作，你的一言一行都会被忐忑不安的员工所关注。在这种情况下，除了少数真正希望引起别人注目的人外，大多数人可能都会紧张不已。不管是否喜欢，作为一位新领导，你始终都是人们关注的焦点，有关你的一切都是人们品头论足的话题，人们会评论、批评、解释(或曲解)。你的穿着打扮、你的配偶、你进餐时的举止、你的措辞、你的风趣、你的朋友、你的孩子、你孩子进餐时的举止，所有这些都被别人看在眼里，被别人分析，被别人评判。

    人们对你最初的言行是最为关注的，正如第一次竞选总统的候选人可能会告诉你的那样。据说，在心理治疗中，医生和患者在头十分钟的接触是最重要的。研究表明，大学生在刚入学时结成的友谊是最持久的。社会心理学家已经发现，我们对人的看法往往只基于对方的极少的一部分行为。我们在短短两秒钟内就可以判断自己跟另一个人是不是合得来。

    对领导者和组织来说也是这样。你最初采取的行动可以赢得人心，也可以使别人反对你，有时候这种反对是永久性的。这些最初的行动可能会对团队的业绩产生长期的影响。因此，新手最好低调地走上领导岗位。

    这可以使你有时间收集信息，并且巧妙地建立各种关系；使你有机会了解企业文化，从老员工的才智中获益；低调地进入领导角色可以使团队里的其他人展示他们所知道的事隋；还可以表明你欢迎别人做出贡献；能显示出你是一位领导者，而不是一位独裁者。

    回想起来，我认识到，我在军官预备学校所接受的教育使我能够在比利时那间被炸掉屋顶的房子里取得小小的胜利。尽管学校的教官们把四个月的训练时间安排得满满的，让我们学习各种生存技能，但他们仍然一再地告诉我们，听从我们指挥的那些久经沙场的战士将是我们真正的老师，至少在我们刚刚上任时是这样的。在任何组织中，同样也是这个道理。特别是在你担任领导角色的最初阶段，那些最有才能、最有经验、最正派的下属将是帮助你在组织中生存下来的人。

    当史蒂夫-桑普尔(Steve Sample)在20世纪90年代初期成为南加利福尼亚大学校长的时候，他在悄悄走马上任的过程中表现得很出色。他至少有两次去校园时没有暴露自己的身份，其中有一次他是去看一场橄榄球比赛，并且和在场的师生们交谈，师生们都不知道他是谁。这些活动使他了解到学校的真实情况，而不是他的某些最自信的委托人想让他看到的情况。在上任后的头六个月里，他没做出任何重大的决定，因为他明白，只有等到教职员工和学生更加认可他，并且与他建立更加稳定的关系后，他才能做不管从时机的选择上还是从内容上来说，在上任后最初六个月里做出的重大改革，必然会被认为是武断的、专制的和不公正的。

    然而，值得一提的是，不管你在一开始采取什么样的行动，你只能在很有限的程度内影响别人对你的看法。在你走进办公室时，那些将在你领导下工作的人就会形成对你的看法，即使他们从来没有跟你见过面。他们可能喜欢你，也可能憎恶你，可能信任你，也可能不信任你，但不管怎样，他们可能已经有了自己的立场，这种立场可能同真实的你几乎没有关系。

    领导者常常会成为一个屏幕，属下会把他们自己对于权力和各种关系的幻想投射到这个屏幕上。从某种程度上说，正是追随者的需要、希望、担忧和渴望造就了每一位领导者。在你就任前发生的事件也会影响下属对你的看法。在一个经历过一场危机——比如好几轮裁员——的组织中，人们很有可能认为你到这里来是要再一次进行内部清洗，他们可能公开对抗你，或是对你阿谀奉承，希望能保住自己的饭碗。其他人可能会由于你的前任太缺乏领导才能而把你当成他们的救世主。你遇到的第一个挑战是，不要太在意你的新下属对你的评价。第二个——也是更棘手的——挑战是要接受这个事实：他们的某些评价可能是准确的，即使他们的话听起来不舒服。

    写一首哀伤情歌的恋人

    莎士比亚把处于第三年龄段的人描述为“像炉灶一样叹着气”，许多领导者发现他们在同任何组织都会碰到的大量问题做斗争时就是在做这种事情。对从基层一级级升上来的领导者来说，最难办的事情之一就是如何同以前的同事相处，因为他们现在变成了要向你报告的下属。

    莎士比亚在《亨利四世》(Henry IV)下篇中对这个问题进行了精彩的描写。哈尔亲王(Prince Ha1)在成为亨利五世(Henry V)之前，他同老无赖福斯塔夫(Falstaf)的关系是学生和惹是生非的同伴的关系。尽管福斯塔夫有种种劣行，但他常常给哈尔出一些聪明的点子，帮助这位未来的国王看到他未来的臣民的感觉、想法和需要，而这正是传统上给王子提供的修道院式的范围很窄的教育所做不到的。但是，当哈尔继承王位时，他放逐了福斯塔夫，尽管他们也曾分享过很多啤酒，共听过“午夜的钟声”。亨利没有邀请福斯塔夫参加他的加冕典礼，而且还厉声对这位粗鄙的骑士说：“我不认识你，老头儿。”

    今天的领导者一上任就可以体会到这位年轻国王的困境。要在你与以前的密友之间设定工作界限并调整你们的工作关系是一件困难的事情。除军队外，大多数组织都保持着一种假象，即它们至少是半民主的，不管它们事实上是多么专制。作为现代领导者，你无法对一个你曾经与她分享过美味以及秘密的人说你不认识她。但是，当一个人在组织内部被提升时，人际关系就会不可避免地发生变化。你可能不能再像以前那样无话不谈，你的朋友在你周围可能会觉得局促不安，或者对你有所怨恨。当你只不过是在行使你的领导者职责时，他们可能会认为你是在以势压人。

    我认识一位年轻的经理，我们姑且叫她玛乔丽(Marjorie)，她最近从一家制药公司的中层管理者晋升为营销部门的负责人。作为这一职位的三名内部候选人之一，她同另外两名内部候选人都是关系密切的朋友。尽管玛乔丽是三个候选人中最年轻和资历最浅的，但她在公司中的表现出类拔萃，因此她得到提升也就不足为奇。但是，上任后的过渡期所面临的困难比她预计的要大得多。她的好朋友妒忌她。她有时候也发现自己处境尴尬， 比如她参加了一次经理人会议，会上她的一位朋友受到批评，而散会后她还要同这位朋友一起共进午餐。这位新上任的高级经理人非常怀念以前能同朋友们无话不谈的日子，怀念他们给予她的支持。其他高层经理的工作作风比她专制得多，有些人甚至劝她跟老朋友断绝关系，但她不愿意这么做。

    她的折中办法是尽力在新同事和老同事之间合理分配自己的时间。虽然过渡期面临的困难仍然不小，但玛乔丽早早地采取了一个聪明的做法：她同朋友们进行了坦率的交流，询问了他们的感受，并向他们保证他们之间的友谊对她来说是至关重要的，过去是这样，将来仍是这样。

    尽管过渡期对玛乔丽来说很艰难，但她自身有一项优势， 即她了解自己所在的组织及其成员的情况。初来乍到的新人面临的挑战是，要知道自己应该听谁的，应该信任谁。新到一个组织的领导者常常陷入时间和精力不够用的困境。叫得最凶的人往往是这个团体中最难缠的人，也是你必须格外小心对付的人，这个道理是我在50多年前从著名心理学家威尔弗雷德•拜昂(Wilfred Bion)那里学来的。当时，拜昂正在进行集体心理治疗方法的开拓性研究工作。他提醒他的学生：把你的注意力放在叫得最凶的下属身上不仅会激怒和疏远那些心理比较健康的下属，而且还会使你不能集中精力同整个团队一起关注真正重要的工作，完成你们共同的任务。

    对于新领导来说，知道自己应当关注什么同样重要，并且也同样困难。在努力实施改革的过程中，来到新组织任职的领导者常常会遇到一种阻力，即组织中的成员会无意识地共同维持现状。接二连三的问题等着你处理，其中包括大量的新问题以及前几任领导留下的一大堆老问题。如果要解决所有这些问题，你肯定就无暇顾及自己的日常工作了。当我刚到辛辛那提大学(University of Cincinnati)担任校长职务时，办公桌上的一大堆问题资料让我措手不及，开始时我每天一般要回复l50封邮件。整天处理这些小事，结果我根本没有时间考虑那些真正重要的事情：制定学校的远景规划，并说服其他教师员工接受这个规划。在刚刚上任的这一阶段，如果不能有效地把工作委托其他人来办，可能会导致灾难性的结果。

    不管是不是新来者，几乎所有的领导者都会在某个时候发现自己不得不要求某些人离开这个组织——说白了就是解雇他们。这一直是一项令人痛苦的工作，因为不仅会沉重打击被解雇者，也很难找到合适的解雇时机。在你办公桌前的员工似乎总有特殊情况，要么刚生了三胞胎，要么刚买了一幢价钱不菲的房子。

    没有什么妙计良策可以指导领导者如何人性化地处理这种棘手问题，你只要记住：在这种情况下，你手里掌握着别人的情感生命，就像外科医生掌握着病人的性命以及恋人掌握着心上人的命运一样肯定无疑。

    大胡子士兵

    经过一段时间后，领导者逐渐对扮演自己的角色感到得心应手，于是充满了信心；但同时这也会割断领导者和下属的联系纽带，从而可能导致下面的两种结果：领导者可能会忘记自己言行的真正影响力，他们可能会认为他们从下属那里听到的就是他们必须听到的。

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