雷恩斯如此疏远新闻部的大多数工作人员，以至于他们都清楚布莱尔在搞什么名堂，但懒得警告雷恩斯会遇到麻烦。而且，当少数人向他提出了警告时，他也拒绝相信他们。雷恩斯和总编辑杰拉尔德•博伊德(Gerald Boyd)的态度是，他们是惟一正确的。当一位著名记者斗胆指出博伊德所犯的一个错误时，博伊德居然递给他一枚硬币，叫他给(洛杉矶时报 打电话另谋高就。这位记者立刻打了电话，结果辞去了((纽约时报 的工作，投奔西海岸的那家报纸了。雷恩斯在2003年夏天被迫下台，当时他似乎真的感到意外，这一幕非常像莎士比亚笔下凯撒的处境。他肯定读过2002年肯•奥莱塔(Ken Auletta)发表在((纽约人 上的有关他的长篇报道。这篇报道指出，人们普遍认为雷恩斯是一个傲慢的人。雷恩斯本应该是一名优秀新闻从业人员，应该能够看出手下人的赞同认可与愤怒的沉默之间的不同。傲慢使雷恩斯不能建立每一位领导者都需要的联盟。当布莱尔在新闻报道方面的罪行和不轨行为被曝光以后，列在雷恩斯A级名单上的少数人根本无力拯救雷恩斯的职业生命。相比之下，真正的领导者不会有中东人所说的“厌倦的耳朵”(tired ears)。他们的自我不会如此脆弱，以至于不能接受事实真相，不管事实有多残酷，他们都能接受，这倒不是因为他们是圣人，而是因为这是最可靠的成功和生存之道。

    前面我已经提到，明智的做法是避免在担任新领导职位的头几个月中进行重大的改革。这一阶段的挑战是不同的，因为在自己的职业生涯中又前进一步的领导者往往负有改革的特殊使命，他们所采取的行动会对组织的长期命运直接产生影响。优柔寡断会导致灾难。然而，你必须先摸清公司员工的情绪和动机，然后再采取行动。

    我真希望我在l971年到辛辛那提大学任职时就明白这个道理。当时，我的任务是把这所大学从一所地方院校改造成一所州立大学，这个目标绝不是学校教职员工或辛辛那提的市民能够广泛接受的。学校里一位老资格的董事曾告诫我，在我没有更加了解这个保守的群体并且人们更加认可我之前，我必须保持低姿态。我没有理会他的忠告，因为我认为广泛地宣传这所大学——进而宣传我自己——会有助于我事业的发展。因此，我接受邀请，主持一档每周一次的电视节目。更糟糕的是，这档节目叫 本尼斯』 (Bennis!)。这个惊叹号至今仍让我有些胆战心惊。我也许会被人们看做是一个跑到这里来充当救世主的傲慢的外来者，但 本尼斯! 节目肯定会让人们用那样的眼光来看我。可是正像人们的最初印象往往很深刻而无法磨灭一样，学校员工对我的最初看法使我实现改造这所大学的理想难上加难了。

    领导者由于不了解他们所处的工作环境或没有得到下属的支持而不能有所建树，这样的故事充斥整个企业界。请看迪克•贾格尔(Durk Jager)的例子，他在宝洁公司(Procter&Gamble)呆了不到一年半。对他持批评意见的人指责他试图对公司进行太多的改革，而且改革的速度太快。但是，贾格尔不能做到的是向公司的员工和其他利益相关者推销他改造宝洁的远景。他的得力继任者拉弗莱(A．G．Lafley)，最初似乎放弃了贾格尔所要进行的那种“大刀阔斧的改革”。但事实上，拉弗莱改革的激进程度丝毫不逊于贾格尔谈到的任何改革，其中包括到公司外面寻找新的点子，这与宝洁公司传统的“内部发明”(invented here)哲学背道而驰。拉弗莱是如何做到这一点的?他对 商业周刊 说：“我不攻击别人，我避免说宝洁人很糟糕⋯⋯我保留了公司文化的核心，把人们引领到我想去的地方。我拉着他们一起进行改革，而我并没有向他们提到改革。”

    另一个干得很出色的模范人物是卡尔莉•菲奥里纳(Carly Fiorina)。她接管惠普公司(Hewlett—Packard)时至少有三个对她不利的因素：她是一位女性，她是一个外来者，她不是工程师。而跟她作对的那个人恰好是公司创办人的儿子沃尔特•休利特(WaIter Hewlett)，他也可以说是传统势力的化身。不过，菲奥里纳的聪明之处是尊重惠普公司的辉煌历史——尽管她正准备要改变它，包括同康柏公司(Compaq)的合并。

    她的第一份年度报告包括一条公司的远景宣言，该宣言以“发明”这个词开始，在改写“车库法则”(rule of the garage) 的同时对创造了惠普公司的开拓精神表示了敬意。她也意识到来自沃尔特•休利特的威胁的分量，并且有计划地争取其他董事对她的支持。在最后摊牌的时候，董事会的多数人采取行动，把休利特开除出董事会。同康柏公司合并这一举措到底有多成功，这要靠时间来证明，不过，想必拜昂博士会给菲奥里纳打一个分数A。菲奥里纳对沃尔特•休利特没有采取过激的反应，没有攻击他，也没有花太多时间去化解他的担忧。相反，她坚定不移地按计划行事，并且让所有的利益相关者关注那些真正重要的事情。

    鼻子上架着眼镜的政治家

    与莎士比亚所指的第六个年龄段相对应的是领导者的权力开始衰落的时期。但是，处于这个阶段的领导者根本不是被莎士比亚描写成“精瘦的趿着拖鞋的龙钟老叟”的滑稽小丑。在这个阶段，为了组织的利益，领导者常常努力工作，准备把自己的智慧传授给接班人。年龄和阅历的增长已经使他们变得见多识广并具有深刻的洞察力，同时他们也没有了领导生涯早角色。

    人们在职业生涯晚期能够扮演的令人高兴的角色之一是，担任相当于在棒球比赛的关键时刻上场的替补击球手那样的领导角色。在 纽约时报 发生布莱尔丑闻之后， 其发行人阿瑟•苏兹贝格(ArthurSulzberger)需要某个人来稳住报社的局面时，他邀请豪厄尔•雷恩斯的前任约瑟夫•莱利维尔德(JosephLelyveld)担任临时的执行主编。这位德高望重的老报人是理想的人选，是一位马上能利用其整个职业生涯的丰富经验来平息该报危机的人，而且他从来就不是

    那种贪恋权势的人。

    再来看某一政府机构负责人的例子。这位负责人已经决定从领导岗位上退休，因为他已经实现了他的所有目标，并且对和他这个职位有关的政治权术感到厌倦。当一个海外机构需要派去一位临时领导人时，他欣然接受这个职位并推迟退休时间。他在这个岗位上甚至比一位更年轻的领导者干得更好，这不仅因为他带去了一辈子积累起来的知识和经验，而且还因为他不必浪费时间去玩弄政治权术以图谋高升。

    智者—— 孩提时代的再现

    正如我在前面指出的那样，对年轻的领导者来说，接受导师的指导大有好处；对导师来说，担当这个角色也大有益处。担当导师角色是领导者的职业生涯晚期能够享受到的最大乐趣之一，这种职业上的快乐好似家里有孙子孙女一样。正是在这个时候，才有了那种培养年轻一代接班的紧迫感。我在前面谈到我同一位想成为医生的年轻男护士的关系。显然，这位年轻人从我们的关系中获益匪浅，不过我也一样。我懂得了担当导师的真正含义，懂得了这样做必然会给双方都带来好处，并明白了这样的事实：建立和巩固同导师的关系不是一种阿谀奉承的行为，而是主动发展对双方都有益的关系的行为。我对那位男护士的敬意这些年来与日俱增。当他几乎以班上最优异的成绩从南加利福尼亚大学医学院毕业的时候，我亲自去参加了他的毕业典礼。

    当你担当导师角色时，你知道你获得的智慧将不会失去，你正在为子孙后代留下一份职业上的遗产。如同我的护士显然从我们的关系中受益，企业家迈克尔•克莱因也受惠于他的祖父马克斯•克莱因。想一想，能够把作为一名有创新精神的企业家毕生积累的智慧与孙子分享，马克斯会感到多大的快乐。实际上，这种关系的建立给双方带来很大的好处，远不止双方之间的深厚情谊。进行指导并不只是交换信息。神经系统科学家罗伯特•萨波尔斯基(Robe~Sapolsky)曾在一群野生狒狒中间生活过，发现老狒狒和年轻狒狒之间的结盟是一种有效的生存战略。同年轻雄狒狒建立密切关系的老雄狒狒比那些不结盟的老狒狒寿命更长、身体更健康。不管是狒狒还是人，建立了导师关系的个体都会交换宝贵的——常常是微妙的——信息。年长者不断探索不断变化的世界，而当年长者设法越过那些危险的地形时，年幼者可以观察哪些方法行得通以及哪些方法行不通。