观点一：脚走多远终端就有多远。君不见宗庆后刚参加完“两会”就在全国马不停蹄地四处巡游？宗庆后一年中两百多天跑市场、梁庆德“彻底沟通万里行”都在业界传为美谈。重要的是他们都有“成功”可以验证。

      观点二：运筹帷幄方能决胜千里。很多创业型的企业家还没有完成角色的转变，他们只有在一线刺刀见红才能找到感觉。走动管理说到底是人治，老总成了企业制度和文化的第一个破坏者。

是脚步丈量还是管理尺度把控？

这个多少有些“绕远”的话题，最终是为了帮助老总实现与终端的“零距离”。

［分析篇·观点一］管理受角色驱动■ 前进策略 袁 岳 甘 源

作为企业的领导者，老总们的管理角色大致可以分为三类：协调人际关系、信息沟通以及重大决策制订。

      作为人际关系的协调人，其主要工作内容之一就是要激励和动员下属，同时维护与企业外部的联系，从而建立起和谐的企业内外部员工、合作伙伴等利益相关者的联系网络。老总视察终端的一个最直观的作用就是加强与代理商、销售商、销售员以及促销员等内外部人员的感情联络，激发他们与企业共同奋斗的热情与决心。这些合作伙伴和员工都是直接接触市场的一线人员，他们是企业与最终消费者直接作用的关键点，是产品服务从企业向消费者传递的最终环节，他们的销售热情直接影响企业市场业绩，因此保证他们良好的工作精神面貌是一个以市场为导向的企业最为基本的行为。

作为企业内外信息的沟通人，通过与企业一线营销人员以及终端合作伙伴面对面的交流，老总一方面向企业的相关人员传达解释企业的一些决策、制度，同时根据自身的经验以及对企业的熟稔向他们传授一些经营之道，指导终端的营销工作。对终端合作伙伴来说，仅仅凭着几句鼓励的话语是不够的，经销商与销售商更多地看重生意上的利益，老总们必须与他们进行沟通，重申企业既定的终端分销方针，传达最新的终端优惠政策。通过直接真诚的沟通，打消合作伙伴的疑虑与担心，以真正合作的态度把所有好的终端都集中到本企业的阵营里来，用长期政策保证终端的长期利益，明确他们长期经营企业产品的思想，提高他们的忠诚度。

其实，老总跑终端的上述两点原因主要是希望通过企业家组织化的形象向一线员工以及外部伙伴传递企业对终端的重视以及相应的政策方针，以安抚与激励市场一线的营销团队，更多的是作为一种企业领袖象征出现在终端。但是谈及老总作为决策者的角色扮演，他们亲临前沿市场有更为深刻的时效意义。企业领导者在作决策的时候，其实很大程度上是依靠在行业中多年摸爬滚打所积累的经验，依靠这些经验所产生的对市场走向独到、敏锐的洞察力来进行的，然而这种经验导向的决策越来越需要经受快速变动的市场状况考验，不断更新的市场信息已成为必不可少的决策依据。但是企业进行的市场调查与调研所收集的市场信息向上反馈的速度往往跟不上市场变化的速度。一个市场驱动型的决策必须依靠迅速准确地把握市场的发展脉络，而最直接最迅捷的方法莫过于老总们亲自到渠道、终端的第一线，第一时间向企业员工、向经销商销售商直接了解第一手的市场资料。娃哈哈的掌门人宗庆后就一直坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。

［分析篇·观点二］与时俱进看风向■ 赵为民

面对新的挑战，新的格局，中国大大小小的老板们如何能在思维上、观念上、战略上、战术上全面总结昨天，认识今天和预见明天，真正做到与时俱进，开拓创新？如何能站在历史的转折点上，从靠胆量掘金的“第一曲线”跃入靠远见卓识取胜的“第二曲线”？

      1.从观察者的角度看：中国市场正在发生前所未有的巨变，昨天的成功，就是今天的陷阱；昨天的思维老解决不了今天的新问题。企业就像一艘在大海中航行的轮船，老板就是船长，不仅要扮演“压舱石”，更要当好“观察哨”，对企业内外的风吹草动保持足够的敏感。

晋商太谷曹家的小故事：话说当年曹家驻沈阳的掌柜由关外回家，途经高粱地，见高粱长得茎高穗大，十分茂盛，但随手折断了几根，发现茎内都生了害虫。他遂即打消回家之行，折转沈阳，连夜大买高粱。当时，一般人都认为新粮丰收在望，遂大量出货。不料各处高粱于接近成熟之际，均被害虫咬死。这样一来，囤积奇货的曹家商号却大发其财。

2.从调研者的角度看：中国历史上最缺的就是数字管理，因为没有基础的数据分析，造成了中国现代化转型的艰难，但是完全相信数字就如同完全不相信数字一样危险。眼观六路、耳听八方的老板必须练就一双火眼金睛，准确识别数字的真实性，从而为决策提供依据，因此，老板必须常到市场转转，常与终端人员谈谈。

3.从行动者的角度看：列宁说，十打纲领不如一个行动。老板亲自跑市场，跑终端，将“抢占最后一公里”口号变成看清货架“最后一厘米”的行动，现场发现问题，现场解决问题，为员工树立“说到做到”的榜样力量；同时也能发现人才，培养促进与商家的感情，将许多潜伏的病症消灭在萌芽状态，从而避免了“小洞不补，大洞吃苦”的悲剧发生。

4.创造者的角度看：一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子。狮子之所以能成为丛林之王，不仅是它善捕猎物，更重要它创造了适合丛林生存的丛林法则。老板跑市场、走终端不仅仅是要看到什么，研究了什么，解决了什么，更要看留下了什么，创造了什么。

［分析篇·观点三］“走动式管理”要走动■ 尚 阳

提起跑市场，很多企业领导都感到力不从心——每天工作很忙，有很多事要处理，哪里有时间亲自去跑市场？有时候即使兴之所至，到了市场上也不知从何入手，感觉好像没什么效果。笔者认为，有这样想法的领导是因为对经常跑市场的重要性和必要性还没有深刻的认识。实际上，领导跑市场是现代企业“走动式管理”的最重要的一种形式，它不仅对企业营销意义重大，它对企业战略、管理沟通，甚至人才队伍建设都有着至关重要的作用。

      在市场竞争越来越激烈的今天，现代企业如果没有一种“以市场为导向”的理念，企业领导如果没有敏锐的市场感觉和快速准确把握市场变化的能力，企业就会在竞争中成为慢鱼，很容易被快鱼吃掉。在瞬息万变的市场竞争中，谁能在第一时间抓住稍纵即逝的商机，谁就能在未来的竞争中抢占先机，占据主动。在企业对市场信息快速反应体系未建立或未完善时，领导亲自去市场，就能从市场一线了解到、感受到市场的最新信息，对企业贴近市场、服务市场、快速反应，正确及时地营销决策提供至关重要的依据。

企业领导不亲自跑市场，为什么会难以把握准确的市场信息呢？一是由于很多企业营销体系管理层级过多，企业老总听到的是通过层层汇报上来的市场信息，这些信息往往有遗漏、偏差，甚至有虚假成分；二是由于人的本性对信息有选择性知觉作用，在信息传递过程中，人们往往会选择那些对于自己有利的信息，而舍弃一些对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况又是非常重要的。如果企业老总将这些失真的、不准确的信息作为决策依据，作出来的决策肯定是不正确的或者是有偏差的。所以，如果老总经常去市场跑跑，通过自己亲自看、听、问、感觉、分析和判断，就能较准确地把握市场信息，避免出现因为市场信息的不准确、不全面而造成的决策失误。娃哈哈老总宗庆后说过，他从来不看那些长篇大论的市场汇报，他一年有200多天都是在市场上跑，所以他得到的大量市场信息都是来自亲身感受，很多新产品的开发以及打压竞争对手的重大决策都是在此基础上形成的，所以往往是快速、有效的。

企业老总跑市场，除了对企业营销上意义重大以外，对企业战略也有重大的意义。首先，企业战略的制定离不开企业老总亲自对市场的调研、分析和判断，在市场信息准确把握之后才能形成正确的决策。其次，当战略制定后，企业老总常常去市场上跑跑，看看市场的反应，可以了解、验证战略的正确性，及时作出必要的修正和调整，如果执行上有偏差，通过对市场原始信息的把握而达到“窥一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在战略的实施过程中，老总跑市场可以使企业战略从高空落地。在市场一线检查战略的贯彻落实情况，不仅可以鼓舞士气，还可以了解客户和消费者的反应，以确保战略目标准确、有效实施。

麦当劳之父克罗克当年发现职能部门的经理整天呆在办公室，存在着人浮于事的官僚主义，习惯躺在舒适的椅子靠背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经理的椅子靠背都锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划——走动式管理”：常到各公司、各部门、各市场走走、看看、听听、问问。

企业领导和销售人员的经常沟通是非常必要的，领导跑市场使老总和一线销售人员从单向“沟通”变成了双向沟通，上下互动，信息渠道更加畅通。通过和最底层销售代表的沟通，企业领导就容易与销售人员进行沟通，因为了解了他们之所想，就会急他们之所急，就会与他们有共同语言。老总既了解了销售人员的思想动态，鼓舞了士气，又能了解到很多真实的市场信息，更能够通过“放大效应”树立企业家“平易近人、求真务实”的管理形象。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀的销售人才是企业的宝贵财富，企业老总经常到市场去走访，有利于发现和提拔优秀的销售人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。

［行动篇］保持清醒的头脑■ 前进策略 袁 岳 甘 源

并非所有的老总跑终端都能够收到预期的效果，要会跑终端、跑好终端，还有一些必须考虑的因素。

      首先是时间频率的考虑。这方面老总们既要保持视察终端的一定频率，又要抓准切入时间的时机性。强调一定的频率是为了提供对一线人员的企业关怀和激励的连续性，另一方面是保证所获得的市场信息的连贯性。同时，在市场比较混乱，即将发生重大变化的时候，老总们必须能够作出准确的判断，适时进行市场实地的考察，以获得市场变动的第一手的资料，为企业适应可能的变化而作的决策提供指导。

跑终端不仅仅是巡视一线市场，并不是开几场会，与相关人员聊聊天那么简单。企业老总必须对市场的情况有一个大体准确的判断，预测企业的问题、外部市场的变化以及市场机会可能出现在哪些环节？在这些环节中的哪些人员可能提供有价值的信息？信息的类型大概是哪种？这些问题的答案能够为老总进行有效的跑终端提供直接的指导意义。

此外，老总们对于跑终端的一些不利因素也应该有清醒的认识。作为企业的首脑，亲临一线必然会对终端的运营和管理造成影响。在运营方面，老总的到来会促使终端的职能管理人员改变既定的市场运作步骤，例如提前一些终端的操作动作，目的是为了向老总展示终端的良好状态，但这样往往打乱了原有的工作计划。另外，老总们在考察时不免会发现终端中存在的一些管理难题，如果老总通过指令直接纠正，则损害了企业原有的管理链条。因此老总应该主要是考察情况，发现管理难题时也应以引导解决为主，减少随意指挥与简单指令，避免常规的管理系统失灵。

由于老总掌握着企业的众多资源，终端的人对老总有所图也有所谋，在信息的传递上往往有选择性，所以老总看的情况往往是特殊的、偏颇的，因此信息搜集应该尽量扩大与终端的接触面，另一方面，也要听取职能管理人员的信息和专业研究咨询机构的意见，通过纵向与横向的多方信息综合，作为决策的参考。

跑市场的中医之道■ 尚 阳

既然领导跑市场有如此重要的作用，有的领导可能也想抽空去跑跑市场，但或许他会问，市场到底该怎么跑呢？

      笔者认为，领导跑市场要掌握四多原则：一要多看，看自己及竞品的市场铺货率、占有率怎样，有没有上升或下降的趋势，看终端陈列和宣传到不到位，人员到不到位以及政策到不到位等；二要多听，听销售人员、经销商、消费者对于公司产品、服务、品牌、价格、广告、促销和各种销售政策的意见和建议；三要多问，问销售人员、经销商所掌握的竞争对手最新动态，问销售人员在想什么，对公司对于销售奖励政策有没有意见，问经销商、消费者对于公司产品、服务有何意见和建议；四要多想，想市场终端的表现有没有完整体现公司的战略意图，公司与销售人员、经销商、消费者的沟通是否充足、及时和有效，如何提高销售人员和经销商的积极性、消费者的满意度，有什么新发现、新感觉，有什么好方法可以提高销量等。对领导跑市场，笔者有一个重要的心得——领先客户调查法，因为领导跑市场调查面有限，选择有代表性的优秀客户、典型、重点对象进行访谈能够在较短的时间内获取到更多、更深、更精辟、更有价值的市场信息。

企业领导在市场上多看、多听、多问、多想可以得到大量市场第一手资料和切身的感受，在对间接的市场信息（如报表、汇报、商业情报等）进行甄别、分类、筛选、组合、提炼时，才能做到去伪存真、去粗取精，找到真正最有价值的市场信息，企业才能在激烈的市场竞争中先人一招，胜人一筹。

老总们，请走近市场■ 常玉龙

对于每个企业，老总经常下来走是必要的，根据企业规模大小不一，下来频率会有所不同，但总而言之，每个季度下来一次为宜，至少半年一次，每次走访区域在三分之一以上才具有代表性。

      下市场的时机和准备

一般宜选年中和年末，年中重在检查年初制定企业战略计划执行情况或有无调整必要；年末重在调研，为来年发展思路和计划做准备。

走访前的准备：选择具有代表性和典型性的区域，设计好路线，预计好时间，准备好客户资料（近期提货情况、负责人背景、办公地址）和员工资料（人员名单、近期绩效、联系方式、负责区域），带上一本当地最新交通图，三四级区域市场最宜开车前往。做到事前保密，才能了解市场和办事处的真实情况，由一名管理部门（如市场监察部或人力资源部）负责人陪同即可，低调行事。

市场调研之要点

直接到市场了解上柜情况、店面形象布置、店员主推情况；拜访零售店主，提出以下问题：1.这个月到现在整体零售了多少？2.卖得最好的是什么品牌和型号？3.为什么卖得好，其市场操作有什么地方让你感到比较满意？4.我方品牌销售得怎么样，产品、政策、服务有什么不足？5.为你服务的我方销售人员是谁，其工作效果怎么样？6.有什么遗留问题需要解决，对我们的工作有何建议？

值得注意的是，不要轻意承诺，有很多领导为了体现自己的身份，往往给客户新的特殊政策，这样就会打乱原有市场格局，同时不利员工开展后续工作；对于发现的问题不要越级责怪员工，可以记录下来，向你的直接下属询问；积极关注遗留问题，及时安排相关人跟踪解决就是融洽客情关系的最好方式，也是对当地业务人员最好的帮助；不要接受客户的宴请，既可避免客户提出一些优惠政策要求，又可提高走访效率，节约时间。

直接到办事处，对员工问寒问暖：1.办公居住条件是否达到公司标准？2.安全卫生情况如何？3.考勤工作纪律如何？4.员工如何分工，销售任务完成情况如何？5.公司统一部署的工作或促销是否清楚，进展如何？如果赶上晚餐时间就邀请员工一起用餐，既有利于增强员工凝聚力，又有利于更深入了解一线员工想法和当地市场情况，以及观察基层员工的素质水平。

拜访重点客户，应在客户业务负责人陪同下前往，带上一份小礼品，回顾合作情况，沟通存在问题，进行前景瞻望，感谢客户对公司的支持。需要注意的是，不要接受客户宴请，要为客户节约，这就需在拜访时间上预计好。

时间安排上，早上适合直接去办事处，有利于看到员工工作纪律情况；上午宜走访市场，因为这个时候不会扑空，零售店主也相对轻闲；晚上适合与员工共进晚餐，最好提前两个小时安排，但如果时间已晚就不要打扰员工了。

取得第一手的资料后，老总在接下来的时间就安排人进行分类整理，并认真分析。属于个别问题，就安排人及时跟踪处理；属于典型问题，需要认真分析并找出原因所在，并调整业务流程，召开相关部门负责人会议研究出适当之策，这也正是企业业务流程再造。

老总下市场就好比是一场路演，宣传的是企业文化；就好比是传道，在客户和员工的心灵播下了希望的种子；就好比是去西天取经，取得了企业再次变革的突破口。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，只听汇报和看报表是太肤浅了，企业千万不能像温水里的青蛙，浑然不知锅下的大火。

［行动篇·链接一］梁庆德如何跑市场■ 赵为民

20 02年格兰仕董事长梁庆德先生走访中国市场前，花了大半年时间思考这次走访的路线与要解决的问题。本人当时刚从媒体转入企业，作为“实习生”，2002年7月11日随同德叔第一站到青岛，直至2003年9月21日在杭州万里行活动收尾，我整整作了20本笔记，在《彻底沟通》出版时，我曾作了一个简单的总结：

      1.细节论。德叔每到一地，工作程序大体如下：①直接到终端，先看市场，看售点，看售点的环境，看售点中的环节与细节；②与促销员交谈，了解销量、了解竞争程度等；③拜访商家，了解当地市场，听取意见；④与每个业务员谈，听取工作汇报，然后召开座谈会进行分析总结；⑤最后，我们随行人员开一次通气会，交流各自的看法，一般都要工作到深夜一二点才能休息。正如一位哲人所说，“藕丝拉大象，针眼走骆驼”。我们一直讲决胜终端，抢占最后一公里，但德叔要做到看清最后“一厘米”。在竞争日益同质化的市场，对细节理解得越深刻，就可能比别人做得更好。

2.焦点论。德叔万里行，走访全国上百个市场，遇到的难题不计其数，用得最多的“常规武器”就是用聚焦法则，将问题集中一点，抓住要害，打破思维定势，打破固有概念，打破最后一层“窗户纸”，让焦点变成亮点。

3.样板论。德叔万里行的第一次出征是7月下旬，走访了14个省市，办了一份《销售精英》特刊，推出了几个典型：一个是湖南推光波的典型，一个是安徽营销中心的团队精神，一个是上海空调售后的典型。用舆论工具来抓典型，树样板，抓住中心，带动一般。

4.适时论。德叔万里行，接触的市场类型有别，接触的商家心态有别，接触的业务员性格有别，但德叔通过“善诊切，审标本，辨真伪，分寒热，识轻重”，“病万变药亦万变”，在充分听取当地商家与业务员意见的基础上，就地取材，现场加工，对症下药。德叔认为，如果不看具体情况分析市场，不看对方的理解程度和接受程度，就是乱下指示，不是别人笨，而是自己有问题。

5.系统论。为了做好局部工作，必须先要了解全局，不然永远相差20分。德叔万里行途中讲得最多的关键词，就是“实事求是”、“基础理论”、“客观对象”、“系统思维”、“达成共识”，所以，德叔大都是先听后说，先理顺后治病，先做通思想工作，后提出目标任务，然后再落实分解，责任到人。比如，在云南，由于营销中心缺人少钱，情绪低，德叔通过先做通业务员、代理商的思想工作，然后让代理商抽出人力与营销中心一起开拓市场，向市场要资源。

［行动篇·链接二］宗庆后如何跑市场■ 尚 阳

娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——一年中他有200多天在市场一线跑。娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，他总结成功时说是在市场上跑出来的，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。他认为企业发展最重要的两个环节就是市场营销和产品研发，只有牢牢抓住市场这个龙头，重视产品研发，才能保证企业快速发展。

      宗庆后经常对媒体说他是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法很不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场上的情况他下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上跑的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感好不好，包装好不好，广告效果怎么样，竞争对手在做什么活动，经销商对公司政策的意见等多方面有效的信息，他再通过对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决策。

20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”（8家主要碳酸饮料企业除健力宝之外，其余7家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没）事件。一直到1998年以前，再也没有人敢去尝试生产中国人的可乐，虽然也有不少企业依然做着“复兴民族可乐”之梦，但对前景顾虑重重，其中最有名的就是乐百氏花重金请麦肯锡做了一个大规模的市场调查，得出的结论就是“两乐太强大，生产民族可乐已没有空间和可能”。在这种背景下，宗庆后经常跑市场，潜心研究两乐在分销渠道上的空白点、中国消费者的需求特点。多次的市场调研后，他总是难以下定决心，还是一位重点经销商（领先客户）的建议让宗庆后下了最后的决心，并找到了正确的市场切入策略:“农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。结果，1998年6月，非常可乐一炮打红，而且一路高歌猛进，直到现在和两乐分庭抗礼，三分天下。

在娃哈哈里，每个销售人员平均3天就会读到一篇《销售通报》，这份通报就是宗庆后亲自写出来的。在通报里，不仅有全国各个市场的销售状况评比和分析，还有对于各个时期市场形势的分析和判断；不仅有娃哈哈各系列产品的销售思路、方法、政策，还有公关广告活动、促销活动、品牌建设等多方面内容，可以说是一个娃哈哈营销教案式全书，娃哈哈营销“羊皮卷”。这么密集、系列的销售指导文件，即使说宗庆后是个营销感觉派，但如果他没有用大量的时间跑市场，仅凭“闭门造车”的主观想象是决然写不出来的。

宗庆后跑市场的过程是他的理性和直觉相结合的过程。他对一个销售政策还没有眉目的时候，就会到市场上去找感觉，等到他销售政策制定出来后，他又会到市场上去验证，看看有什么需要调整、补充的。勤跑市场使他的思路越来越清晰，结论越来越准确。宗庆后良好的市场直觉，跟着市场的感觉走，正是他长期坚持跑市场磨练出来的，娃哈哈的成功与宗庆后长期坚持亲自跑市场是分不开的。

《销售与市场》：看沃尔玛创始人萨姆·沃顿的传记，我们知道，这位亿万富翁到头发花白的年龄还经常在超市里趴在地上量货架之间的距离。国内比如娃哈哈的宗庆后，也经常在全国马不停蹄地四处巡游，考察市场、盘点渠道。有人认为，这样的企业家是企业能够保持活力的根本。但另一方面，我们又对诸葛亮运筹帷幄、决胜千里的风采津津乐道。那么请问，作为企业的灵魂人物，企业家和市场一线究竟应该是一种什么关系？

      彭剑锋:我认为不存在企业家是否要深入一线的问题。不管是什么性质的企业家，哪个量级的企业家，作为企业家他始终要保持对市场敏锐的感知力。因为企业家的很多重大决策来自于他对市场的感知，也就是说要保持企业家思维的鲜活性。如果一个企业家思维僵化，不能从变化的市场中发现企业隐含的重大问题，那么他的企业也不可能保持持久的活力。因此从这个意义上来讲，企业家要深入市场一线。

但是我觉得这里面存在几个误区：一个是运筹帷幄、决胜千里和企业家深入一线并不矛盾。当企业做大了的时候，企业家要想事无巨细什么都管是绝对不可能的。这个时候，企业家必须与时俱进地从救火员和业务高手的身份转型成领导者和战略家。从现实来讲，中国企业家确实需要培养领导力。我们现在很多企业家还不懂得如何做一个领导者，一天到晚都在抓具体的事。但是当你成为领导者的时候，并不能说你就可以跟一线脱节了，你还必须经常地接触一线的客户和员工。

第二个误区是有些企业家把工作的方法和目标的主次关系混淆了。要知道企业家深入一线是为了从细节发现问题，并不是为了解决细节问题而深入一线。要看一个企业家跑一线是去管具体的事还是寻找对市场的感知，这是两个不同的概念，也是一个企业家是否成熟的标志之一。有些企业家直接去指挥现场作战，实际上是替代管理，不愿意放权，我认为这是不对的。中国有很多这样的企业家，我认为他们的行为方式是需要改变的。企业家必须具备一个素质，就是要善于授权，善于调动下属的积极性。

第三个误区就是企业的理性管理和走动管理的关系问题。我认为企业管理从根本上讲必须是基于事实的制度管理。“飞检”的目的是从细节看全局，是以小见大，而不是以小见小，而且“飞检”并不能替代常规管理，它只是一种形式，并不能代替管理本身。正常的管理必须依据数据和事实，否则，要总部和职业经理人干什么？

《销售与市场》：这里面是不是有个企业家的时间成本问题？

彭剑锋：是这样的。企业家作为企业内部最有价值的人力资本，他的时间必须进行有效合理的管理。企业家时间的有效利用是企业人力资本管理的一个很重要的方面，特别是在企业大了以后更是如此。有的企业家一年两百多天都在市场上，那完全就是走动管理，我认为这种管理方式是值得商榷的。事实上，企业家要保持对市场一线的感觉不需要太多时间，也不是能以时间的多少来衡量的，要保持对市场的鲜活的感觉有很多途径。

《销售与市场》：请详细说明一下。

彭剑锋：第一，企业经营要建立信息化管理系统，通过信息反馈系统的有效反馈，迅速准确地提供信息，便于企业家决策。这并不需要多少时间，甚至不需要到市场一线都能做到。

第二，建立目标责任体系、经营指标考核体系和经营检讨制度。通过任务下达、目标考核和经营检讨了解具体部门、分公司完不成任务的原因，借此了解市场。这也不需要企业家亲自到一线。

第三，建立企业内部的沟通交流系统。这种沟通交流包括老板和重要客户以及一线员工定期的交流。为了解决这个问题，企业内部必须建立正常的沟通交流渠道，也可以叫做绿色通道，比如，合理化建议制度。在这种情况下，企业家即使到一线流动办公，也应该是有序的、有重点的。

以上几个方面，在中国企业里都是非常薄弱的，或者只有制度条文而没有付诸实施，或者执行的力度不够。如果要树立理性权威，企业家自己必须从思想上认识到制度的重要性，并从行动上做好表率。

《销售与市场》：那么在你看来中国企业家为什么普遍采用走动管理？

彭剑锋：中国的绝大多数企业家是创业型的，他自己是从业务员摸爬滚打做起的，他已经习惯于走动式管理，习惯于在现场解决问题，在办公室坐不住。在他们身上很难完成从营销能手到企业家的转型，所以他们一些人现在的角色很像一个营销总监。

还有一个深层次原因：中国成功的企业基本上都不是因为技术和产品领先，而主要是通过市场拉动的。因为他的竞争力在于市场，他们也有恐惧感，怕市场抛弃他们，这就决定了很多企业家习惯于成天呆在市场上，只有在一线刺刀见红才能找到感觉。

当然，企业家是否经常到一线跟一个人的领导风格和个性也有重要的关系。有的企业家善于指挥别人，善于运筹帷幄，通过听汇报、看数据、了解客户投诉就能发现许多隐含问题。很多世界上著名的企业家并不是花大量的时间在市场一线，李嘉诚也不会再亲自去卖房子。当然，这也不排除他偶尔抽一点时间去一线“飞检”，去印证他的感知。

《销售与市场》：企业家在深入一线的过程中过多地直接解决问题是否会导致管理的失范？

彭剑锋：这是一个很重要的问题。中国企业的怪现状是老板自愿当高级业务员，而中基层人员却总是从老板的角度看问题。现在很多营销总监和老板之间为什么很难建立一种信任关系？为什么很多总监对老板神出鬼没抓特务似的工作方式感到手足无措，甚至胆战心惊？因为既然老板一插到底，要我营销总监和销售部长干什么？你要管，你管好了，我也懒得承担责任。下属总是跨越管理层级直接跟老板沟通，长此以往总监和职业经理人的权威就会荡然无存。这样，从老板这里就开始破坏了企业的制度和文化，所以随机走动管理说到底是人治。再深一层讲，这也是老板的潜意识里不相信制度，认为制度是将简单的问题复杂化地表现，所以他们喜欢跨越制度，直插终端。

［质疑篇］企业家不是营销总监■ 本刊记者 萧三匝

       观点一：脚走多远终端就有多远。君不见宗庆后刚参加完“两会”就在全国马不停蹄地四处巡游？宗庆后一年中两百多天跑市场、梁庆德“彻底沟通万里行”都在业界传为美谈。重要的是他们都有“成功”可以验证。

      观点二：运筹帷幄方能决胜千里。很多创业型的企业家还没有完成角色的转变，他们只有在一线刺刀见红才能找到感觉。走动管理说到底是人治，老总成了企业制度和文化的第一个破坏者。

是脚步丈量还是管理尺度把控？

这个多少有些“绕远”的话题，最终是为了帮助老总实现与终端的“零距离”。