2005年《蓝海策略》（BlueOceanStrategy）一书受到全球瞩目，由哈佛商学院出版以后引起巨大反响，翻译成27种不同的文字，打破有史以来出售国际版权的记录。《蓝海策略》的神奇魅力，已经让韩国总统卢武炫与LG集团指定为高层主管必读的书籍。并使得两位教授能够参加比尔·盖茨举办的微软峰会，做主题演讲嘉宾。此外，去年11月在纽约举行的财富年会上，也邀请两位教授做开场嘉宾。

　　任教于欧洲管理学院的《蓝海策略》韩籍作者金伟灿与美国人莫伯尼打破了竞争力大师迈克尔·波特所提出的以竞争为思考主轴的理论，《蓝海策略》认为过度强调降低成本、改善效率，只在原有的市场进行差异化较劲，终究会落入企业削价竞争的“红色海洋”。

　　鼓励企业彻底跳脱竞争者魔咒，把策略焦点从竞争对手身上移开，专注大局而非数字，超越现有的需求，并且对客户创造更有价值的创新，大胆改变原有的市场游戏规则，才能从血流成河的激烈竞争市场中，开创出无人竞争的蓝色商机。

　　2005年9月7日，北京大学英杰交流中心，“寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长”论坛开始举行，两位作者亲临现场。同时到场的还有300多企业界管理人士，有甲骨文、LG、方正、用友软件等国内外名企业的来宾，以及清华大学经济管理学院，北京大学光华管理学院，北京国际MBA，对外经济贸易大学商学院等一流商学院的EMBA也集体报名参加论坛。更特别的是，多家在华韩国公司领导人在韩国商会组织下也光临了现场。

　　这是两位管理大师全球巡回演讲的中间一站。在此之前，他们已经在各地遇到了种种最难回答、最棘手的问题。现在，在中国的论坛，他们干脆在总结了前面的问题后，采取了两个人互相提问的方式，实际上也将全球听众的智慧与中国听众作了很好的分享。

　　现在，就让我们一起进入他们颠覆性思想的海洋里。

　　莫伯尼：我想问一下你刚才说创新这么重要，传统的创新思想与新的蓝海战略的创新思想有什么不同呢？

　　金伟灿：主要有两种创新的学派，一种就是随机的创新，随机的创新强调创业者创业精神，当然就有创业的风险，并且还有一个尝试，犯错误，摸着石头过河的过程。另一方面我们认为创新可以系统寻求的，创新是可以有一定的范式，是有一定思维方式，有一定理论框架，有一定方法论引导，有一定分析性框架的，把风险最小化的，这一切就是我们说的价值创新学派。

　　莫伯尼：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？

　　金伟灿：在红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，还是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则已经定好的，你就按照这个游戏规则，寻着这个游戏规则针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是你红海战略需要研究的变量和因素。

　　蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，实际上咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

　　莫伯尼：那么您说了半天蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？

　　金伟灿：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，我们简直不知所云。何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。

　　我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，还有对于企业组织来说的人事方面的主张。

　　莫伯尼：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上面的结果与红海战略有什么不同？

　　金伟灿：那么这就是我们20年所得到的结果，关于对于业务投入的结果。在新推出业务过程当中，86％是投入红海业务，14％是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61％，也就是达到总利润61％。我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。

　　莫伯尼：你如何制定蓝海战略，使它变成一个非常系统性的可执行的战略？

　　金伟灿：我先给大家介绍一下我们研究所用的数据，通过100多年间30多个产业间150多个例子来说明，还有组织变量是大公司还是小公司容易创建蓝海，在领导方面有个人魅力的领导是不是更容易引领企业创建蓝海等等，还包括战略变量等种种变量。

　　现在我要给你一个测试，谁发明的个人电脑？

　　IBM对吗？

　　不对。

　　苹果对吗？

　　不对。

　　你们听说过MITS这家公司吗？没听说过吧。就是它发明的。

　　MP3是谁发明的？

　　苹果。

　　不对，

　　MP3是一个韩国的公司。

　　录像机是哪家公司？

　　索尼、松下？

　　不对。

　　最后问你们一个问题，谁发明的随身听？

　　谁都知道，正确回答是索尼。

　　那么这个练习的目的是什么？发明这些东西的企业不见得是最后靠这个东西赚钱的企业。我们都记得最后赚钱的企业。个人电脑我们想到IBM和苹果。MITS谁知道？录像机呢？你们知道这公司叫安派克斯，但是没有人知道。但是人人都知道索尼，因为它靠录像机赚钱了。随身听呢？是索尼发明的，它靠这个赚钱，因此大家都记住了。你自己发明一个东西最后没有靠此赚钱，甚至破产没有人记得你，这是多么悲哀的事情。

　　如果你仅仅记住要在技术上进行创新，80％的可能性就是最后你下了这个蛋，被别人孵走，别人获利了。我们所知道的是索尼不仅仅在技术创新，同时也在价值上创新，因此他们非常幸运的开辟了蓝海。那么蓝海并不是说要第一个创造一个什么，蓝海策略是有关如何获利如何赚钱的。我们不要执着于谁是第一个，而是要看到谁最后赚钱获利，这才是重要的。

　　莫伯尼：《蓝海战略》就像我们人一样有身体各部分，领导决策也就是它的头脑，所谓的头脑这部分我们在书中称做引爆点领导法，主要讲如何用有限的资源在有限时间内，动员那些没有动力的员工来实施你的蓝海战略。

　　你的躯干是什么，价值创新是核心，如何在战略上同时追寻差异化和低成本。最后我们谈到的四肢是什么？就是公平的过程，如何动员你所有的各级员工为公司未来执行这样一个远大的战略而努力。就像完整的人一样不可能缺胳膊短腿，也不可能缺脑袋一样，一切要形成整体才能形成蓝海战略的整体。

　　金伟灿：最后我用一个中国的故事让大家有一个比较直观的体验。有一个人背疼，跑到美国的医院问背痛怎么办？医生说你当然要做一个手术才能解决问题，所有的美国医生都这样说。这个人想，既然要做手术我就回北京做吧。结果北京的医生说你给我走走看，到底是什么毛病。最后，这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病。你腿一长一短，走路造成背上压力增加才会疼痛。结果医生说我不给你做手术，你需要的是换双鞋，把短的脚穿跟厚一点的鞋。6个月以后他背痛也消失了。实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。

　　这就是说，蓝海战略不是一个孤立的个体部分的战略，是要从整体上来看的一个战略。