企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。
　　但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减料，但却有价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管理机制贯彻下去？
　　约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管理要做的是制定执行策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和目标。
　　比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导，提出远景，然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。

　　管理是一种交换过程

　　是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好坏直接影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换。当年胡雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是“戒欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人有不同的选择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。
　　管理是一种执行，执行就要求系统、 均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作业标准，第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例外。总之会有很多情况导致复杂。取舍是非常难的。

　　双向沟通形成远景

　　企业的远景和文化理念只有被大家真正接受，才会真正改进管理。怎样做大家才能真正接受？国内企业大都采取“自上而下”的方式：高层提出远景，然后向下灌输，在约翰·科特看来这是不行的，接受的过程必须是双向沟通的，要鼓励员工挑战传统的做法，鼓励员工对公司未来远景提出质疑。
　　我曾在一家公司的大厅见到该公司的使命，写得非常好，但进进出出的员工都不看，后来我对他们的一位员工说，你们的使命写得真好，他的回答是：那是董事长写的，给外面人看的。“自上而下”的灌输往往都是这样的结果。员工认为那是董事长的远景，和我的相关性不大，就是一个口号。最要命的是员工的反应不冷不热，哪怕是反对的声音，你都不一定听到。约翰·科特说，用管理的方法改变人是不行的，必须用领导的方法去改变。
　　所以，我认为在推进简单管理的过程中，一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用，这会使管理更有成效。