目前在我国，几乎找不出一家没有“董事会”的公司，这可能是由我国《公司法》所决定的。 

    有“董事会”，自然就会有“董事长”，而且“董事长”还是公司的法定代表人。现实生活中不难发现，在我国许多企业里最容易出现的问题往往就是总经理和董事长“将相”失和，常常因权限职责不清而发生角色摩擦和矛盾。有人把产生这种矛盾的原因归咎于国内企业普遍存在“董事长误区”。 

    在现代企业制度的公司治理结构中，经理班子、董事会、股东大会本来只是一组建立在产权规制基础上相互制衡的机构，而经理班子负责领导的生产、运营系统才是一个真正意义上的纵向系统，总经理与副总经理、中层干部之间才有通常意义的上下级直线关系，而董事长和总经理之间不是领导和被领导的上下级关系，所以，在企业组织结构上下直线图中仅有董事会和总经理，而没有出现董事长。 

    在实际中可能会存在这样的误解，以为凡是与企业有关的法律责任和法律后果，都要由企业的法定代表人个人承担。这种理解是片面和错误的。按照现代企业制度，董事长作为企业的法定代表人，有权利和义务代表企业应对有关法律诉讼事项，但并不等于说由此而可能产生的法律责任和后果都该由董事长一人承担，而其他董事和法人就可以一概免责。事实上，应该由法人承担的责任和应该由个人承担的责任在法律上是区分得很清楚的。恰恰相反，如果董事长不按照法律的规范行事，而是擅自专权，这在一个法制健全的环境里，反而可能成为企业法律责任的主要和惟一承担者。所以，在公司内部，《公司法》规定包括总经理在内的经理班子都是董事会聘任的，经理班子必须严格执行董事会的决策，服从董事会指挥，对董事会负责。当然，对经理班子的监督约束也有相应配套的机制。在这里，公司法人治理结构的机制之所以能够发挥作用，完全是建立在出资主体多元化的基础上的，在一般情况下，行使自己与其他董事平等的一票表决权，因而不是企业“一把手”。　 

    但是，在一些实际是全资母子关系的公司里，由于出资主体单一，利益制衡机制不可能真正形成，因此董事会往往也实际是形同虚设，不管是否需要“董事会”这样的机构或者“董事会”能不能发挥作用，只是为了满足公司注册形式上的需要，因此在内部找了几个人拼凑起一个“董事会”，“董事”、“董事长”和“总经理”都由母公司直接任命，这样产生的“董事会”和“董事长”显然和现代企业制度法人治理结构的要求差距甚远，一开始就违背了设立董事会、董事长的初衷，其实际效果也就显而易见了。由于没有适合董事会、董事长发挥作用的内在机制和前提，所以虽然有了法人治理结构的名，但却缺少法人治理结构之实，表面上看起来虽然很热闹，似乎董事会、监事会、董事、总经理等该有的都有了，但实际是“新瓶装老酒”、“换汤不换药”，并没从根本上摆脱原有管理体制的弊端，也不可能真正构筑起符合现代企业制度要求的治理结构。而且，我国《公司法》第一百二十条又规定：公司根据需要，可以由董事会授权董事长在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权。 

    也就是说，董事会在闭会期间或者当其作为一个集体决策机构被形同虚设的时候，那么原本应由董事会集体行使的职能和职权就可能会集中到董事长一个人身上，董事长摇身一变似乎也就成了企业的“一把手”，经理班子也就成了董事长控制的附庸机构，将对董事会负责变成了对董事长负责，这显然也是和现代企业制度法人治理结构的精神相背离的。然而这种不规范的现象却在目前的企业中相当普遍，尤其是在前面提到的出资主体并没真正实现多元化且没有独立法人财产权的所谓戴帽子的“子公司”里，“董事长干总经理的事、总经理干副总经理的事”，几乎司空见惯。存在这一问题的根子还是在于这样的企业缺乏多元化利益制衡机制，不可能形成规范意义上的董事会集体决策机构，因此按《公司法》设想的所谓“董事会”在这样的企业里也只能是一个“乌托邦”似的东西，“董事会形同虚设”必将在所难免，如果“董事长”又是大股东的代表或者是由母公司直接任命，其权力很容易超越其应有的范围而发生膨胀，成为实际控制企业的“一把手”也就不足为怪了。　 

    有人曾对董事长的职能作过这样的界定，认为董事长就是平衡经营管理层和董事会之间的关系，保持一个正常的沟通交流关系；密切关注经理班子的执行状况和经营的活力与动力；吸引董事会成员从股东、自身乃至企业利益出发，为公司的未来发展积极思考，通过董事会的研究预测企业未来的发展方向。 

    这是否可以给至今还处在权力和角色困惑中的董事长们一点启迪呢？