管理教育的课堂应该是管理者们能够认真反思自己经验的地方，IMPM 的做法是为了在课堂上显著提高管理者的能力。

    超越界限的管理教育管理教育中的界限无处不在：学校间的界限，企业职能间的界限，学生间、教师间以及学生和教师间的界限。最重要的是，在教育过程和管理实践之间横亘着一条鸿沟，这些都阻碍了管理教育的发展。

    松下和索尼的管理开发需求不同。索尼很早就已经成为国际品牌，而松下是逐步走出日本国门的。所以，松下公司必须特别注意培养管理者的国际化思维。松下应该让他们参加一个在美国举办的号称“全球化”的课程吗？

    位于瑞士日内瓦的国际红十字会与红新月会联合会（International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies）有一个与众不同的问题。如果说有哪些管理者真正拥有国际化经历，那就是红十字会的这群管理者了：他们大部分人的工作环境，都是大多数“全球化”管理者只在电视上才见识过的场合。然而红十字会却担心，它的管理者可能从另一种意义上说是狭隘的：他们的经验往往只限于救济活动。一个围绕市场营销、财务、人力资源等职能组织的“管理”课程能拓宽这些经验狭窄的管理者的视野吗？

    汉莎航空公司（Lufthansa）关心如何充分获得昂贵的管理教育的好处。它希望管理教育不仅可以影响学习者，也可以影响学习过程。通过和某些学校的密切合作，它相信可以把教育过程深深融入到自身的运作之中。现在的许多学校都在讨论“定制”课程的问题，但是有多少已经为此做好准备了呢？

    上述公司和其他的公司，包括加拿大铝业公司、阿斯利康、英国电信、富士通、LG、摩托罗拉以及加拿大金融集团皇家银行，都希望增强公司中最优秀的管理者的能力，不仅仅是从个人的角度，也不仅仅是在分析决策方面。它们希望看到管理者能够开阔对业务和整个生活的视野，更加注重合作，更加老练世故，更加精明机智。其中一家公司管理开发方面的负责人代表其他公司写道，所有的公司都一直“积极地寻求开发领导力的机会，这和许多商学院目前提供的传统课程不同。”他们不是在寻找许多商学院许诺的软技能，而是“新的解决方案”。

    今天，管理教育是MBA的同义词。但是这些课程更注重“B”（Business，商业）而不是“A”（Administration，管理）：它们主要是针对企业职能的，而不是针对管理实践的。在大多数情况下，它们招收的都是没有实践经验的人，训练他们的分析决策能力。因此，他们培养的是独立的专业人员，而不是合作的管理者；有那么多MBA 学生毕业后进入咨询业或投资银行业决非偶然。MBA 最早出现在1908年，最近一次重大变革是1959 年发表的两篇报告的结果（Gordon & Howell的《高等商业教育》和Pierson 的《美国商人的教育》）。近年来，MBA教育在国际活动、新教育技术的运用、囊括更多“软技能”等方面发生了各种各样的变化。但是它的基本原则——强调企业职能、强调分析和技巧——却没有改变。如果我们说现在正在用1908年的产品和20世纪50年代的战略来教育管理者，可能并不是不公平的。可能现在该进行一场根本性的变革，来超越现在的MBA教育所面临的界限了。

    当然，也有针对在职管理者的课程，比如所谓的EMBA 项目。然而，这些项目招收了很多经理人员（managers），而不是“高级经理”（executives），而且提供的课程也和针对没有管理经验的人设计的课程大同小异。很多所谓的高级管理课程（AMP）招收经验丰富的高级经理，进行为期数周的培训，但是就连这些课程也和MBA课程非常相似，也强调企业职能和决策时的分析方法。

    与此相反，许多大公司建立了自己的培训机构，有的叫“公司大学”，这些机构更侧重于管理开发。问题在于，这些机构根本不是大学：它们进行的管理开发可能更接近于实践，但是收取的价格却是管理教育的价格——管理教育要有深刻的观点，可以具有一定的学术地位。对我们来说，目前需要的似乎是能够同时获得两方面好处的措施，也就是管理开发和管理教育之间的结合。

    这个问题把我们带回到8 年前（编者注：本文发表于2002 年）。我们从那时候就开始和上面提到的那些公司一起努力寻找问题的答案。国际实践管理硕士课程（IMPM）融合了一些现存的创新方法（大部分来源于英国的商学院）和一些我们自己的创新，形成了一种新的管理教育概念。迄今为止，我们已经开设过七个IMPM班，一年一个班，共计245名参与者。新的项目经常会引起热烈的回应，但是所有参与这一项目的人的反应——包括参与者、公司、教员、学校和课堂上的嘉宾，都说明这个项目的确与众不同。这篇文章介绍了我们从这个项目获得的一些经验教训，解释了它与众不同的原因。我们把这些经验写出来，希望能让这种学习方式扩散到其他学校和公司（参见www.impm.org）。

    下面将依次介绍几个部分：超越“学生”，把管理者当作参与者；超越“全球化”，了解扎根于特殊文化环境的国际化经验；超越“教学”，通过反思来学习；超越围绕企业职能组织教育的方式，介绍一种建立在管理“思维”基础之上的结构；超越“课堂”，把教育延伸到管理者的工作地点。

    有效的管理者所做的每一件事都位于反思和行动之间。

    超越职能

    组织管理教育的自然方法是按照管理工作的性质来组织，而不是按照职能来组织。我们必须超越现在管理教育中普遍采用的结构——也就是按照营销、财务、人力资源甚至和管理没什么太大关系的战略等职能来划分的结构。许多管理者可能在这样的职能中工作，但是不能用这样的结构来发展他们作为管理者的技能。

    管理工作本身提供了一个不同的组织框架。正像图4显示的那样，有效的管理者所做的每一件事都位于反思和行动之间：管理者的工作是深入思考与现实操作的结合。他的工作可以划分为三个层次：第一个层次涉及到人和人际关系，这个层次的指向往往必须是合作的。第二个层次是组织层面，这个层次最关注的是分析。第三个层次是环境，包括了组织周围的整个世界。在这里，虽然管理者可能需要理解全球化的问题，但他们也必须变得更加老练。总结起来，可以得到一个包括五个框架的管理者心态结构——也就是五种思维：

·管理自身：反思的思维

·管理关系：合作的思维

·管理组织：分析的思维

·管理环境：老练的思维

·管理变革：行动的思维

    IMPM就是这样组织的：五个模块中每一个都重点针对其中一种思维——不是只针对这些思维，但基本上如此。它们共同用一种整体的方式解决了管理实践的问题。我们首先在兰卡斯特从反思开始，16 个月后，在INSEAD以行动结束。在这个期间，要在麦吉尔学习分析的思维，在班加罗尔学习环境的思维，在日本学习合作的思维。

    这个新结构促使每个学校的设计小组重新思考：两周的“反思”意味着什么？你怎么让管理者理解“环境”问题？讨论这些主题是一回事；深入这些主题、理解它们的意义、让它们生动地体现在课堂上，则是完全不同的另一回事。我们怎样才能经历变革，而不仅仅是讨论变革呢？我们怎样才能体验合作，而不仅仅是讨论合作呢？这个课堂必须让参与者超越自己原来的背景，从而最终对自己的背景有更深刻的理解。

    反思的思维 今天的管理者们都异常疲惫，特别是当他们必须清理桌子，离开公司去参加一个课程的时候。想像一下，他们突然发现自己处于一个放松的环境，连续数小时无人打扰，同时被要求参加各种各样意想不到的活动，从而进行认真的反思。这种反思常常会给他们带来一些启示。“我很高兴认识了我自己！”一位英国电信的管理者很严肃地打趣道。而另一位摩托罗拉的管理者说，在北英格兰，她发现自己是个美国人。

    出现这样的情况，并不是因为在课堂上发生了什么不寻常的事情，而是因为事情发生的方式。一开始的户外运动把整个班级凝聚在了一起，抛弃了文化的束缚。他们游览历史名胜，赞叹经济发展的进程。他们研讨戏剧，交流管理工作和个人风格，探索学习型组织和奖励系统，讨论道德和精神。一句话，他们建立起了另一种思维。就像其他模块一样，这门课程也分成小组进行现场研究，对总部在附近的组织进行“文化审查”，比如英国电信和阿斯利康（AstraZeneca）。这头一个模块给了参与者一个严肃的机会，使他们把注意力集中到他们自己、他们的生活、工作和世界上，获得更好的“管理自己”和“管理本身”的感觉。“户外”运动最初是在北英格兰开始的，由于英国人倾向于反思，所以英格兰是开展这个模块的最佳场所。

    分析的思维 麦吉尔大学的教师负责名为“管理组织：分析的思维”的模块。这听起来可能很容易：让一名教授教分析就像鱼儿在水中游泳一样简单。但是，这种表面上的简单也成了问题：我们如何退后一步，更深入地看待分析和分析对组织的影响呢——我们怎么让鱼，教师和参与者就像鱼一样，意识到水呢？

    我们首先召开了三个研讨会，“先思考”、“先看”和“先做”，从而打破了传统的分析框架。在“先思考”这个研讨会中，谈论了某个问题；在“先看”这个研讨会中，建立一个拼贴了各种特征的案例，来表示这个问题；在“先做”研讨会中，则即兴地把这个问题付诸行动。然后，模块的主体会让参与者接触企业这方面的职能。我们每天重点讨论一个职能，通常是上午选择当天要讨论的具体话题（比如金融行业中的衍生工具问题或IT 界的电子商务问题）。下午是“论坛”，这段时间是事先预留出来的，没有安排什么内容，让参与者可以提出与当天讨论的话题有关的问题和担忧。

    分析是一个分解的过程，对这些职能的关注就是分析的过程。但是，为了体会分析的影响，我们安排了一些会议，有些会议研究分析过程的本质，还有些会议则考虑一些具有创新性的、理论上比较复杂的综合问题。

    “分析的思维”这门课程接下来会讨论组织，并且让参与者对摩托罗拉、加拿大皇家银行和加拿大铝业集团等北美的公司进行现场研究，涉及到它们的组织设计和新产品开发等方面的问题。这个模块的最后一项内容是让一组研究生亲自“置身于这些问题之中”。

    老练的思维 班加罗尔会像兰卡斯特一样使人们发生改变，这一部分因为这里是印度，也有一部分要归功于模块。这里构造了一种环境，参与者们就生活在这个环境里：环境会影响所有人，除了像海浪一样的印度人。印度不仅是另一个世界，而且在某种意义上是个非现实的世界——让西方人觉得神秘而迷惑。这个模块的设计基于这样的假设：接触到他人的世界，会让人们对自己的世界有更深刻的了解，从而使人们变得更加精明智慧。印度也是管理者获得国际发展的完美场所。它是一个完全不同的发展中国家，有大量的英语设施和雄厚的学术基础。