建立以流程为基础的组织。过去我国企业通常是凭借管理者的个人经验和能力逐渐发展的，从某种意义上说，小型企业可以不需要流程。但当企业成长到一定规模，由于缺乏流程造成的诸多问题就会显现。现在很多中国企业就处在这样的阶段，面临怎样从一个昔日辉煌的企业转变成一个新兴的企业。很多成功的案例表明：企业通过流程再造可以成功调整到规范的管理轨道上；但也有一些企业由于坚持过去的做法，在发展的拐点上没有实现突破和转变，无法实现持续的发展，最终遭到市场的淘汰。流程实际上是一种很好的过渡，流程通过影响企业的运营效率来化解企业的风险。

　　建立高效的生产运营机制。企业必须不断提高生产效率和运营能力。怎样在全球一体化过程中找到自身发展的立足点？在动态的发展过程中，不同企业所处的环节也有所不同，因此还要思考怎样实现新旧环节的过渡问题。

　　高效的生产和运营机制是实现企业全球化的基础。尽管我国制造业具有成本优势，但如果不注重运营水平以及管理水平的提高，这些优势会最终被我们薄弱的管理所造成的高成本所替代。跨国公司按照标准仓库最多保持两周的周转量，但中国则需要三个月，本身成本就会提高，如果把三个月积压的资金的机会成本也算入，又提高了财务成本。因此提高生产效率、设备利用率就显得很有必要，特别是对大型公司而言，若有一个持续几年的项目，可以通过信息化的软件来改善计划管理系统。

　　另外，采购也是值得关注的一方面。降低采购成本，建立高效的采购体系，努力使企业的采购管理水平达到世界先进水平。现在很多的外国企业到中国进行采购，我国企业也可以尝试到国外去采购，这也是融入全球经济一体化的表现之一。其实经济一体化也促进了我国企业自身的发展。

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