我们的许多上市公司由于缺少职业化的战略管理机构，在战略管理过程中，要么决策失误造成重大损失、要么缺乏有效的战略而注重短期利益，只善于抓在特殊条件下产生的机会业务和机会利润，而不善于在竞争激烈的条件下建立自身的竞争优势，所有的这一切关键在于决策管理层的非专业化造成的。

　　此外，我们也可以看到许多企业在年销售额达到亿元以后，要进一步发展困难重重。而大多数的企业老板每天工作12小时以上，每年工作360天，企业管理依赖于某个“能人”而不是流程，一旦“能人”离开，企业生命周期也就到头了。也有的企业甚至于因为某项决策失误而一蹶不振。为什么？

　　在这里我们把企业管理比喻成一个人的思想和行为，我们发现思想和行为是由不同的生理机能来完成的，思维依靠的是大脑，行为依靠四肢实现，而大脑始终指挥着四肢，一旦思维错误，必然导致行为的不良结果。而企业管理同样和人一样，具有大脑和四肢之分，在企业管理实践中，决策管理层就好比人的大脑，运营管理层就好比人的四肢，她们各自拥有不同的职能。

　　企业的管理分成二个层面，他们亦有各自不同的职能和作用。

　　第一个层面是决策管理层，也就是我们通常所说的董事会（有的是集团型架构，而在德国是监事会）；

　　另一个层面是运营管理层。

　　作为决策管理层，它的职能是：

　　① 进行组织定位

　　② 制定公司层和经营层战略

　　③ 对企业实行战略管理（对企业战略的实施加以监督、分析与控制，尤其对资源配置和业务方向加以约束）

　　④ 确定企业绩效评估的标准

　　而作为运营管理层，它的职能是：

　　① 建立营运组织

　　② 培育、深化企业文化（确定企业的行为规范）

　　③ 制定职能层战略

　　④ 建立运行程序（设计、采购、生产、营销、质量、服务等方面。并使每个员工从工作分析中就可以清楚自己的责、权、利，知道自己该做什么、不该做什么、做到什么程度，向谁负责，向谁发出指令，如果失误该承担什么责任等）

　　⑤ 进行战略实施

　　企业经营活动的成效受到各种因素的影响和干扰，具体为：

　　① 宏观环境（政治、汇率、环境和贸易保护、地区冲突）

　　② 微观环境〔内部环境、外部环境（供应商，顾客、其它社会组织)〕

　　宏观环境对企业经营活动的影响，许多管理学院的老师们在这方面有许多的研究和成果，我在这里仅仅讨论微观环境中的内部因素对企业经营活动的影响，因为它与宏观因素对企业经营活动的影响相比，更可控并更容易实施而且也更容易见效。

　　从下图中我们可以看到，决策管理层是制定企业方针、政策的机构，它的工作方式是监督和控制运营管理层

　　的战略实施情况、评估战略的有效性，并加以修正。

　　而运营管理层是企业战略的执行机构，工作目的是将战略目标分解并完成之。

　　决策管理层和运营管理层的目标是有差异的，决策管理层需要考虑长、短期的目标和利益并加以平衡。而由于人的秉性，运营管理层通常更多的只考虑企业的短期目标和利益。假如我们把这二个机构合二为一会发生什么情况呢？

　　好的情况是：

　　首先，企业制定的战略目标更有利于短期内的实现，这有可能损害企业的长期发展利益。

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