老国企改制、新领导空降，这一新一老的交替使转型中的企业面临新老文化的交锋 

　　“你是谁啊？什么这个总，那个总，我不认识！”一位工程师全然不理方强的握手示好，把头扭到一边。 

　　方强伸出的手被迫尴尬地僵在空中…… 

　　随后，方强找一位业务骨干到办公室谈话，结果这位员工一屁股就做到方强的总经理位置上，方强坐在下首听着这位员工略有些傲慢地发问： 

　　“你有什么事，说吧。” 

　　这是2004年9月的某一天，方强以总经理的身份空降到由国企改制而来的北钢软件公司（化名），第一天与员工见面时所发生的两幕。 

　　北钢软件原是一个有着几十年悠久历史的老研究所，在这里，老国企体制下所培养出的文化传统根深蒂固。这里的员工一方面有着勤恳、敬业的优良传统，同时也有着老国企僵化固定的思维。对于直接由体制内调动过来的人，会被认为是正式员工，“自己人”，而外聘人员，在心理上就被他们认为是“临时工”。前几年这家研究所人员改革，开始从外招聘人员，最多时人员扩充到70多人，其中不乏精明能干的人才，结果最后都无法融入这种文化中，被迫一一离开。方强进入公司时，公司只剩下23人，而且多是50岁以上的老员工，其中还有4位是退休以后返聘回来。 

　　“老员工有意见是很正常的。他们要退休了，改制对于他们心理上的冲击是很大的，以前老是觉得自己是国家干部。” 

　　“高级临时工”方强早就预见到自己可能是“不受欢迎的人”，但是他没有想到，上班的第一天，公司的老人就给了他这样一个下马威做见面礼。 

　　“公司首要的矛盾还是在管理层。”熟谙管理学的方强清楚老员工的发难只是表面现象，要想“搞定”员工首先要“摆平”他们的领袖，这些老员工其实还是以他们的老领导马首是瞻。 

　　在方强成为总经理之后，原研究所的一把手成为了新公司的总工程师，二把手则任副总经理。这些领导以前的目的是升官，而改制就把他们升官的路断了，所以方强在上任之前就开始做准备，主动和这些老领导沟通，让对方清楚自己对公司发展的新思路和安排。让对方了解到，改制虽然阻断了他们的“升官路”，却可以在经济利益上获得回报。在经济效益上，方强做出了很大让步，给对方定的工资比自己这个总经理还高。 

　　方强前期的沟通取得了对方表面上的认可。但是他清楚，还要在将来的工作中让对方感觉到，自己确实是在维护对方的利益，必要时甚至要牺牲一下自己的利益。同时，在工作中还要做出成绩，让对方“服气”。 

　　在处理和老员工的关系时，方强也显示出很大的宽容度。虽然那位员工拒绝和方强握手，但方强还是主动去再次要求和对方握手，这次，那位员工没好意思拒绝。对于那位一屁股坐在他座位上的员工，方强却是和他谈“对他好的事”，这让对方“感觉到一拳打出去，打空了，还觉得不好意思。”对老员工在工作中存在的问题，方强不去直接指出来，而是跳过第一步，直接提出一些建设性的意见供选择。到现在为止，方强也没有批评过任何一位老员工。他甚至笑言自己总是看到这些老人的优点，比如成本控制，他们出差报销总是最低的费用，而且工作勤勤恳恳，广受客户的欣赏。 

　　就在方强小心培育高管层之间的信任，积累老员工对自己的认可时，员工之间的麻烦却又冒了出来。 

　　方强进入北钢软件公司就是冲着发展MES（生产管理系统）业务而来，而这是过去研究所没有的业务，所以公司需要大量招进新人。而老员工除了在态度上把这些人当作临时工、二等公民看待外，在工作方法和理念上，严格谨慎的老员工也和更崇尚自由的新员工之间互不认可。虽然方强已经尽量让新老员工在工作中分开，老业务主要由老员工领衔，新业务则由新人担纲，但有些业务还是不可避免地会出现新老人员的交叉。 

　　最激烈的一次冲突出现在一个项目组。这个项目组由10多人组成，除了项目经理是老员工外，其他人员都是新招聘来的员工，而完成这项目需要在外地工作长达1年半的时间。MES业务需要成立项目组，需要很强的团队合作精神，这和老研究员传统的师傅带徒弟的作坊式工作模式截然不同。这位恪守敬业和严肃传统的项目经理每天都要求下属加班，由于长期生活在一起，他对下属的生活习惯也严格管理。“虽然他的技术非常好，而且是带着心脏病出差，呕心沥血。”但他的工作方法受到了下属一班年轻人的强烈抵制，双方冲突越来越激烈，最后导致工作无法继续，这个团队几乎处于崩溃的边缘。无奈之下，方强只好亲自飞去救火。 

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