然而，佳能并没有马上将产品投放市场。因为他们意识到：如果简单地将小型复印机投放市场，佳能可能还是不能取胜。在佳能为培育市场而努力的过程中，施乐很可能就会注意到小型复印机的存在，并研发同类产品。等到市场接近成熟的时候，施乐可能早已经推出同类产品，并轻易将立足未稳的佳能扫地出门。到那时，佳能就只能落得个替人做嫁衣的下场了。

　　惟一的出路在于趁施乐尚未来得及做出反应的时候，就迅速打开市场，并顺势形成一股足以与施乐抗衡的势力。佳能衡量了竞争双方的力量对比，认为要做到这一点，仅靠佳能一家企业显然是非常困难的。于是，佳能把自己的设计以非常低的价格转让给日本“兄弟企业”，如：美能达、理光和东芝等多家公司，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，拉动市场需求。结果，等施乐反应过来的时候，佳能等公司已经在市场上站稳了脚跟。

　　佳能终于成功地打入了复印机市场。

　　“顾客导向”走下神坛

　　从佳能的案例中，我们能够学到什么呢？

　　一直以来，大多数管理学者认为：佳能“小型复印机”的成功，其精髓在于以顾客需求为导向进行产品创新。该种做法又被简称为顾客导向。

　　事实上，顾客导向一直是战略和营销理论中的金科玉律。管理大师杜拉克把根据顾客需求进行产品创新视为企业的基本职能；营销大师科特勒也认为营销就是了解和满足顾客的需求。至于企业的经营者们，也都乐于标榜自己的企业是如何尊重顾客需求的。

　　然而，众望所归的顾客导向原则在近年却屡遭部分企业家和管理学者的质疑，其中甚至还包括以“创新”闻名于世的索尼公司前总裁盛田昭夫——这就不得不引起我们的重视了。质疑者们提出要以技术导向原则或者竞争导向原则取代顾客导向原则。

　　盛田昭夫作俑“技术导向”

　　技术导向论的核心观点是：企业应该基于技术的可能性，而不是顾客需求进行产品创新。

　　第一，能够使企业居于行业领先地位的，是技术导向，而不是顾客导向。现实中顾客往往缺乏先见，例如：在出现电视机和移动电话之前，谁也不会想到他需要一台电视机或移动电话。事实上在这些产品的推出过程中，顾客自愿追随于那些具有远见和想像力的公司，而这些公司的远见又主要来自于对技术进步提供的可能性探索。

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