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    克里泰利表示自己的管理风格是鼓励员工有效发挥团队协作精神：“成功来自于团队协作”。他在1996年担任首席执行官时——第二年兼任董事长——“许多部门都各自为政。公司内部没有凝聚力。我们逐步树立了‘一个公司’的理念”，采取了许多“悄悄的变革措施……虽是象征性但却极为重要的小步骤”。

    例如，他力排众议对公司经理的薪酬政策进行调整，使其反映公司的整体业绩，而不是某个部门的业绩。他关闭了一些独立的工厂，把更多的员工纳入公司位于康涅狄格州斯坦福的总部的管理之下，并集中管理采购、IT、人事和房地产管理等部门。他说：“我们淘汰了许多品牌”。保留下来的品牌都具有统一的外形和风格。

    他补充说，当员工认为公司陷入困境时，变革是最为容易的。他把这种情况称为“燃烧的平台”。“如果你的公司运营良好，而你试图推行变革使其保持成功的状态，那么就会遇到很大的困难。过去10年我们必须这样做。”

    克里泰利引用了吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》一书，表示自己希望成为柯林斯所说的“第五级领导者”，而不是“第四级领导者”或是“明星CEO”。他说：“不是明星领导者，你的工作会更有效。”如果你是明星领导者，“员工不会告诉你你需要倾听的事……我邀请董事们向我提出质疑。这样公司内部就不会出现让董事们卷入麻烦的任人唯亲现象。”

    克里泰利认为，任人唯亲是经理薪酬暴涨的原因之一。“这个体系已经崩溃。”他补充说，薪酬专家和董事与首席执行官们的关系太密切，他们制定的薪酬体制并没有足够的数据支持。至少股票期权的价值应该基于公司股票与标准普尔500指数相比的表现。

    在股东方面，克里泰利试图在那些希望增加红利、那些希望把更多的利润进行再投资以及那些支持回购股票以提高股价的人之间找到一条中间道路。他说：“我正在寻找那种寻求持续性回报的长期投资商。我希望吸引那些在子女小时候为他们购买股票，当他们准备上大学时再把股票从保险箱里取出的股东。你必须决定自己希望被谁拥有。”

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