纵观管理学的发展历史，我们现在已经进入管理时尚（managementfashion）时代。各种管理时尚已经很难像“管理丛林”那样进行流派的划分，它们之间的对立性、相似性与快速更替性达到了前所未有的程度。管理者无法回避各种管理时尚的冲击，要么在这股浪潮中随波逐流，要么在漫漫的丛林中发现突围的道路。

　　无奈的变革

　　米勒和哈特威克（MillerHartwick）研究发现大部分管理时尚具有以下的特征：简洁（易于记忆，便于通过简单的词汇传播）、操作性强（具体指导管理者应该做什么）、虚伪地鼓励（承诺结果，如效率、业绩等）、以偏概全（万能药，在任何情况下似乎都能应用）、易于分割（可以片面地应用，某些功能可以嫁接到生产过程中去）、符合潮流（把目前存在的主要问题当做管理领域的基本问题）、表面新颖（将旧思想重新包装成新思想）、被权威承认（从管理权威及其信徒而非事实那里获得支持）。这些特征使得那些迫切希望提升企业绩效（最终为了提高自身回报）、并且有点病急乱投医心态的管理者极容易将管理时尚视作灵丹妙药。但是所有管理时尚又具有一个所有管理者不喜欢的特点，那就是要求组织进行变革。

　　笔者曾经用博弈论模型分析得出在某种新颖的管理时尚出现之初，众企业一哄而上、争先恐后地对其加以应用是最合理、最无奈（未必最优）的选择。由于不能在短时间内检验管理时尚的效果，管理者不得不按照管理时尚的要求进行管理变革。

　　目前众多的管理者将“创造性破坏”（creativedestruction）作为座右铭，他们的口号是“要么变革，要么死亡”（changeorperish），他们用“变革总是有代价的”（nopain，nochange）来为自己寻找借口以及安抚那些受到伤害的员工。最后导致为了变革而变革，破坏日益增多，创新却越来越少。企业患上了“变革综合症”：人人自危而不是朝气蓬勃、人心涣散而不是团结一致、加速变革而不是平稳变革。

　　这样下来的结果往往会违背管理者的初衷：除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理时尚带来的变革，因为按照管理时尚的要求，肯定会有成员的利益受到损害（但又不确定是哪些成员）。最后，管理者似乎也成了一种时尚—他们平均只在某个管理职位上待两年。

[1] [2] [3]  下一页