即便是中小企业，未来也将面临国际级的挑战。但是为何中小企业通常无法持续成长？
 
    创业维艰，守成不易，即使得以守成，中小企业想持续成长也十分困难。组织成长的瓶颈未必是市场需求不足，其实更常见的是，当规模稍有成长后，很快就到达领导者管理能力的极限。
 
    限制组织成长的管理因素大致可以归纳如下：

    第一是缺乏整合团队知能的能力。成功的创业者在技术或产销方面往往有过人之处，但也多半仅长于单打独斗，不知如何结合团队成员各自的知能，取长补短。而中小企业普遍缺乏人才，更需仰赖领导人的整合能力。当业务的分工日趋复杂、经营团队日渐庞大，整合的困难度就愈来愈高，成长当然很快遇到瓶颈。

    第二是无法将领导人的内隐知识外显化，使之成为组织所拥有的知能。简言之，就是创业者在经营上确实有一套独到的做法，但是背后的道理就是讲不出来，难以和他人分享其智慧与经验。由于过去许多决策都是建立在灵感上，其决策思维难以言传，因此也无法有效指导同仁，栽培人才。再者，由于内隐的逻辑未能充分表达，无法形成明确的政策与决策原则，因而使各阶层的管理人员在面对各种决策情境时无所适从。如果领导人本身在逻辑思维上未尽周详甚至前后矛盾，各级人员为了避免动辄得咎，不得不凡事请示，最后必然造成了授权困难，不但加重领导人的负担，也使管理人员缺少历练和发展的机会。

    第三是组织对高手缺乏吸引力。中小企业的资源较少，除非拥有具说服力的远景，实不易吸引优秀人才。如果领导人胸襟气度有限，既无法提供足够诱因，又不愿轻易授权，更是难以留住高水准人才。再加上中小企业往往缺乏制度，使得组织成果的利益分配，未能公平合理。表现优越者纷纷离去，组织内平庸者越来愈多，成长自然受限。

    第四实无法建立有效之绩效评估与内控之机制，以管理日益庞大复杂的组织。绩效评估制度不良，容易出现劳逸不均，所得与付出不相符的不公平现象。内控机制缺乏，则无法杜绝各种追求私利的行为。由于未能运用制度来管理，只好仰赖人治，通常是晋用亲信。若其能力及道德水准未能相对提升，则必绩效不彰，遑论成长。

    第五是缺乏竞争优势，使得策略只定位在列强的夹缝中求生存。此时量力而为，维持小而美的局面，远比盲目扩充更为安全实惠。

    “大而无当，不如小而坚稳”，固然无可厚非，然而在全球化时代，研发、生产，乃至于行销上都具有极高的潜在规模经济效益。如果我们始终停留在中小企业为主的经营层次，似乎亦非长久之计。从根本上追求管理能力上的进阶与突破，才是国家经济力量最终之所寄。