求同存异是全球化跨国IT组织运营成功的关键。

    引言：“全球50强”评选标准

    “全球50强”是增长最快的跨国运营公司。我们基于这些企业的年收入增长率来排定座次。当然还有一些其他指标。对初创企业，我们的入围标准是：

    ● 在2005年3月1日或之前，已经披露了2004年度的财年报表。

    ● 同时拥有国际和国内收入。

    ● 总部位于美国，同时在美国和北美以外开展业务。

    我们采用了公开的数据，比如美国证券交易委员会（SEC）的文档，路透社（Reuters）给《信息周刊》英文版和《优化》杂志（Optimize）研究部提供的公司信息和财务评估数据。在这些信息的基础上，我们制作完成了“全球50强”排行榜。

    此外，我们在胡佛在线（hoovers.com）网站获得了上榜企业的历史财务数据。《信息周刊》英文版和《优化》杂志对排名标准全权负责。

    雅虎公司（Yahoo）的技术部门有自己的标准，而且他们也不喜欢偏离这些标准。公司的高级副总裁兼首席信息官（CIO）拉尔斯。拉伯（Lars Rabbe）表示，近几年来，雅虎公司的业务增长，很大程度上来自于公司在美国本土和海外市场的购并。因此，公司必须在全球范围内保持财务制度、客户关系管理、销售人员自动化和安全软件等方面的一致性。这一点尤为重要。“如果你希望顺利地进行规模扩张，你就必须实行标准化。”他这样说道。

    不过，在有些时候，标准化不一定行得通。比如在中国，雅虎搜索截至去年年底，日均页面访问量已经超过了6，000万。但是，中国的信用卡业还刚刚起步，雅虎公司的许多客户支付服务费用时采用的还只是普通的银行卡。雅虎公司财务软件中的账单管理模块（Billing Modules），也不支持这种支付方式。为此，雅虎中国公司的IT员工与位于美国加州桑尼维尔市（Sunnyvale）总部的中央开发人员合作进行了针对性的设计，创建了一个专门为中国客户服务的帐务管理系统。

    和多数公司一样，雅虎公司需要全球化的思维与行动。去年，雅虎公司大约36亿美元的净收入中，有26%来自于海外业务，海外业务的收入增长率更是达到了惊人的241%.在收入增长最快的美国公司中，许多公司的年收入增长最快的部分都来自于海外市场。对企业来说，非常重要的一点是，你既然已经冒险投入了巨资，就必须建立一个能够有效支持和培育全球业务的IT组织。

    进入“2005《信息周刊》全球50强”（Global 50）榜单的企业都证明了这一点。“全球50强”（该榜单根据路透社提供的有关信息制作完成）是一个企业的排行榜，入围企业总部位于美国，业务遍及多个国家，而且以年收入为基准，都是增长最快的企业。这些公司去年的海外收入平均占到了他们净收入的52%，海外收入的平均增长率更是达到了28%.然而，企业在高速扩张的同时，各种各样的复杂情况也随之而来。多国家、多文化、多语言和多种基础设施带来了各种各样的挑战，比如IT资源的充分利用、预算紧张、旧系统维护以及新系统部署等等问题。很多“全球50强”企业认为：保证所有业务顺利进行的关键是，尽可能采用统一的全球系统，并建立起相应的IT文化、流程和架构来支持这一个统一的全球系统。同时，在必要时应该灵活应变，以适应各种差异，保持足够开放，并且能够接受来自各个方面的创新。

    “全球50强”榜单上排名第一位的雅虎公司，拥有数十名海外IT员工，不过在每个地方，当地的IT团队一般只有一两名成员，有时他们还要担任软件工程师和技术支持人员两个不同的角色。而雅虎公司位于美国本土的核心研发中心，也只拥有约100名员工。为了满足全球运营的需要，雅虎公司正在实施建立海外“卓越中心”的扩张战略，这些中心将承担起重要的软件工程工作。雅虎公司在印度班加罗尔已经建立了一个类似的中心，另外一个中心，可能会从事与西贝尔系统公司（Siebel System Inc.）销售人员自动化相关联的工作，拉伯说道。

    全球领先的农产品供应商孟山都公司（Mansanto Co.）在“全球50强”排名中第5位。公司CIO马克。肖尔斯（Mark Showers）表示，公司的目标是将IT组织的重心继续放在“全球化能力和像全球化团队那样工作”上。这家公司去年54亿美元的年收入中，有46%来自美国以外地区。去年，公司的海外收入增长了79%.“将应用程序和基础设施本土化是一种很自然的做法——这样做也更容易一点。”

    他说，“但不幸的是，应用功能的本地化，并不能给全球化运营的公司带来最理想的结果。”

    为了实现全球技术共享和特定技术区域的项目合作，孟山都公司建立了专家中心，对大规模系统（比如企业资源计划软件ERP）以及跨地域但业务流程相同的系统（比如支持研发的系统）进行统一管理。尽管也有本地化的系统应用，但这些应用应该以客户为中心，满足当地的特殊需求或者满足该区域主要的汇报制度要求。即便如此，客户中心系统背后的基础技术仍旧可以跨地区共享。“共享越多越好”肖尔斯补充道。

    实行全球IT标准化有很多好处：公司可以不再投入和支持多个单独的技术，从而降低成本；大量集中采购也能节省成本；另外，公司会有更多的时间、资金和人力投入到重要的优先性项目和新项目中。 “从IT角度出发，成功的跨国企业经常会问，‘我们怎样才能实现标准化？’”A.T科尔尼公司（A.T. Kearney）分析师丹。斯特拉塔（Dan Strata）说，“如果跨国企业没有做到这一点，那么它就落后了。”

    科学和技术仪器制造商穆格公司（Moog Inc.）拥有约140名IT员工，其中40名员工在欧洲和亚洲。这家公司认为，整个公司范围内的IT资源标准化，有助于企业创新。公司CIO吉姆。V.奥斯（Jim Van Oss）表示，公司的广域网（WAN）已经完成了全球标准化，结果是，公司每年节省的费用相当于1～2名IT员工的工资。当必需的维护项目（比如杀毒）占用了过多的资金和资源时，创新工作就很难进行了。所以，像广域网标准化这样的项目，就“为创新工作节省出了可以自由支配的预算资金”，他补充道。

    跨国企业需要一种方法，能够对全球各运营部门提供的、与IT相关的创新想法进行有效评估，保证这些创意不仅能对企业发挥作用，而且还能在全球范围内推广，并避免各地区IT部门的重复研发。穆格公司在“全球50强”榜单中排名第34位。公司去年9.39亿美元的年收入中，有43%来自美国以外的地区。奥斯透露说，公司内部有一套专门的管理程序来对各种创新想法进行评估。包括奥斯和其他高层管理者（如穆格公司全球运营总经理们的直属部下）在内的委员会，每季度召开一次会议来指导这些评估工作。

    在“全球50强”榜单中排名第4位的商业金属公司（Commercial Metal Co.）也采取了相似的办法。

    公司的IT委员会由来自美国德克萨斯州欧文镇（Irving，Texas）和全球各地的IT经理与业务经理组成。成立该委员会的目的是减少重复劳动，保证创新和应用（包括那些已经被业务部门优化的应用）能够在全公司内部共享。商业金属公司在全球制造、回收并出售钢铁和金属产品以及相关材料。公司拥有一个非常扁平化的IT组织。它在美国的3支独立IT团队分别负责处理不同的业务；位于瑞士的IT团队负责监控公司所有的国际IT运营业务；其余的IT员工则分布在澳大利亚。

    这个委员会，从本质上来说，就是商业金属公司的CIO，尽管公司并没有设置这个头衔。在公司去年的收入中，有37%来自海外业务。委员会成员兼公司信息系统总监克雷格。道（Craig Dow）说：“我们要求其他IT团队及时汇报所承担项目的进展情况。”他表示： “在那些也可能适合其他部门或其他部门已经实施的项目开始前，我们希望清楚地知道，哪些系统现在正在使用，这些系统是否能够部署到其他地区。”清楚地了解所有员工在当地的工作，将帮助公司变得更有效率，更好地利用现有的资源，道补充说，“这是一个不断提高的过程，我们一边学习一边进步。”

    孟山都公司也拥有一个全球性的IT领导团队。该团队由来自IT和业务部门的高级经理组成，由CIO肖尔斯领导。肖尔斯表示，团队的基本任务是确保公司全球的各个部门，都能实现最佳方法的共享。这些最佳方法可能来自任何地方。“永远不要忽视本地团队的工作和观念。在总部的人员，很容易变得孤陋寡闻。”他说，“全球团队的价值就是，将本地观念与公司观念结合起来而获得更好的结果所体现出来的多样性。”

    排名第12位的半导体制造商美光科技公司（Micron Technology Inc.）采取了一种严格的方式来保证全球部门共享本地化的成果。美光科技公司拥有一个大约800人的全球IT组织，在意大利、日本、新加坡，以及美国犹他州和弗吉尼亚州的公司办公地点各有55~75名的IT专家。其余都分布在总部爱达荷州的博伊西城。公司信息系统副总裁吉姆。E.玛宏尼（Jim Ed Mahoney）非常认同必须实现流程全球标准化的观点。他甚至认为，即便是专门针对特殊需求而开发的定制化应用，最终也应该与公司的标准化系统结合起来。

    公司在博伊西城的员工主要从事开发这些全球系统的工作，而大部分海外IT员工要么从事本地的客户支持工作，要么从事像系统管理之类的工作。由于公司能够以开放的姿态来接受海外IT专家的观点，美光科技公司从中获得了不少好处。玛宏尼举例说，公司在日本的开发人员开发了全球公司薪酬与人力资源系统的良好界面；位于意大利的员工，使公司引起了对隐私的重视，而且这一点对公司的人力资源软件会有相当大的影响。

    半导体制造商思佳讯通讯技术发展公司（Skyworks Solutions Inc.，下称“思佳讯公司”）的海外员工，在帮助公司的美国IT部门了解全球分支机构的通信和基础设施需求方面，发挥了重要作用。这家公司在3年前，由科胜讯系统公司（Conexant Systems）无线通讯事业部与阿尔法工业公司（Alpha Industries）合并而成。思佳讯公司在27个国家和地区雇佣了4，000名员工，其中一半分布在美国，另一半分布在墨西哥、欧洲和亚太地区。思佳讯公司的海外设计中心对带宽的要求比销售机构高出很多，当地的IT团队可以自己决定这些需求是否合理。“他们是了解具体需求的一线人员。”公司IT副总裁路。科泽（Louw Kotze）表示，负责制定全球部门通信标准的美国IT团队则会满足他们的这些需求。

    不过，IT领导们必须防止过度满足本地需求。孟山都公司的肖尔斯注意到，“其中一个最大的问题就是，总是将本地的需求优先放在全球需求之上来考虑；同时，本地团队工作中的困难，也会随之波及全球。”

    安全软件供应商赛门铁克公司（Symantec Corp.）也在处理“全球与地区需求的矛盾”问题，CIO马克。艾甘（Mark Egan）说。赛门铁克公司在“全球50强”中排名第18位。公司约有600名IT员工，分别分布在约12个国家。这家公司认为，地区IT领导应该承担起责任，必须与总部保持紧密联系，并能提供关于海外业务经营真实需求的第一手观点，而且还能确保全球应用满足这些需求。艾甘说：“公司最好能从第一线的员工那里得到最新的、而且没有经过过滤的信息，以保持公司在全球化的基础上运转顺利。”如果应用程序离满足他们的需求尚有一定的距离，“我们就会开发一种战术型的应用程序，”他说，“接下来，这种新的应用程序就肯定会包含在下一次发布的全球应用程序中，而且上述过程会周而复始。”

    很多公司强调，如果IT员工有机会从当地调到全球其他地区工作时，全球IT团队就会变得更为强大。“员工必要时在全球范围内的调动，对于团队内部的信息共享和互相理解是非常有价值的。”孟山都公司的肖尔斯说。

    美光科技公司的员工就得到了这些机会，他们的流动通常是1~2年的短期调动，玛宏尼说。任何特定的时间，总会有5~10人被临时派驻到各个地方。外派不仅有助于员工的职业生涯发展，而且对公司也有利，因为它鼓励了跨国界的沟通和员工间的知识交流。“并且对于员工理解美光科技公司的文化非常重要。”而这种知识的传递交流通过工作的调配得到了支持，玛宏尼说。

    最近，美光科技公司部署了一个全球性的全新的在线IT职位申请系统。以前这些职位需要经过多级审批，现在则可以直接发布到网上。玛宏尼就是审批方之一，现在这个系统使他有机会发现公司内部是否有人能够填补相应职位的空缺，而这个职位可能分布在世界上的任何一个地方。相比过去而言，这是一个巨大的进步，因为过去在招聘方面“还没能实现可视化”，玛宏尼说。

    成功的全球性的IT组织有很多共同点，但最重要的一个共同点是：无论IT员工是在波士顿还是在巴厘岛，他们都被公司寄予了厚望。“我们高度依赖IT.”雅虎公司的拉伯说，“我们的员工始终都会为我们的客户提供良好的服务与支持，直至终老。”

    当然，员工们并不是一定要鞠躬尽瘁，死而后已。但在全球化的竞争中，世界每时每刻都在变化。这些公司的员工们正非常努力地工作着，帮助自己的公司在不断增长的国际市场上，拥有越来越多的市场份额。

    CMP Media LLC2004-2005年登记版权。原文刊登于InformationWeek杂志。

    Copyright 2004-2005 CMP Media LLC. Originally published in InformationWeek.

    沟通——开诚布公

    “分享痛苦”，是美光科技公司信息系统副总裁吉姆。E.玛宏尼（Jim Ed Mahoney）的名言。

    玛宏尼每周都要和12位经理一起召开IT管理会议。由于团队成员分散在全球不同的时区，会议的召开时间既有可能在玛宏尼所在城市的上午6点或7点，也有可能是在下午3点或晚上10点。于是，他只好采用了旋转式时刻表（Rotating Schedule），上述感慨也正是由此而来。

    但是，玛宏尼没有其他选择。毕竟这些会议能够帮助经理们在公司内部进行沟通，所以“我们在战略和规划方面能够保持步调一致， ”他说，“经理们的工作总是在我的预计之内。这就是沟通如此重要的原因。”

    如果希望自己的组织保持协同性、面向流程和富有创新力，全球IT组织就必须认真地对待沟通，“不管你采取怎样的方式、形态或形式，最重要的IT技巧其实就是沟通的倾向。”赛门铁克公司（Symantec Corp.）CIO马克。艾甘（Mark Egan）说。而且“不仅仅是能够沟通，还要重视这样一个事实：沟通必须是持续的，并且要明白这样做是被公司鼓励和受到欢迎的，尤其是反馈信息。”赛门铁克公司认为组织内最重要的沟通工具是协同软件，比如Lotus Notes.

    有效的沟通要求IT组织相信他们的员工无论在哪里，都是同一团队的一分子。半导体制造商思佳讯通讯技术发展公司（Skyworks）确信，公司的IT员工，无论工作在哪里，都能通过WebEx网络会议、电子邮件和即时通讯等技术的帮助，获得一种体验：那就是感觉到自己是“虚拟团队”的一分子，IT副总裁路。科泽（Louw Kotze）分析道。外包员工同样也拥有了这样的感受。每次一两名员工从印度开发团队来到美国“是为了了解我们是谁，而且要把这些信息带回印度并分享它。”他说。

    对雅虎公司（Yahoo）来说，团队建设的最大挑战是整合来自购并的IT员工——过去8年间，公司在美国本土和海外收购了24家公司。“有机的增长更容易处理”，高级副总裁和CIO拉尔斯。拉伯（Lars Rabbe）说。为了使被收购公司的IT员工体会到“从第一天起，他们就是整个IT组织的一部分”，IT部门遵循了来自雅虎购并办公室的一套样板程序，它详细规定了每天甚至每分钟的具体计划，比如要将帮助新员工接入网络作为头等大事。拉伯说：“这就使得大家能够产生紧迫感。”