中国的企业往往会沉醉于并购，且并购速率越来越快，这个现象并非无因之果。并购是企业扩张的有效途径，然而其速率的把握却一直为企业家所困惑。在很多情况下很难判断其速率快慢的对错和优劣，并购的速率慢了，可能会坐失良机，快了有可能会形成巨大的风险。但现实中我们看到的更多的是，并购速率过快所导致的风险甚至是致命的失败。

　　飞速并购之探

　　如果企业家的能力只能驾驭几个亿的资产，却要去驾驭上百亿资产的时候一定会碰到问题，包括整合社会资源和资本运作的能力，以及与政府、媒体、法律界等各种各样的关系

　　近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。如何快速做大做强几乎成为全球企业家的梦想。说是赶时髦也好，害怕落人下风也好，或者说是投机也好，现在似乎任何一个想有所作为的公司总裁都渴望并购其他公司。AOL、时代华纳和EMI的合并，交易之庞大可以说前无古人，但是却后有来者，转瞬间惠普便同康柏“你中有我，我中有你”了。各大公司更像是商量好了一样，掀起了一浪高过一浪的购并狂潮。中国的文化就是一个以大为“美”的文化，“儿孙满堂”、“家大业大”就会“光宗耀祖”，显赫一世，往往认为大就自然强。

　　过分强调多元化是企业加快并购速率的关键原因。戴尔最近公开宣布实施多元化战略，寻求PC以外的利润增长点。包括亚洲在内的新兴经济中，许多多元化超大型企业在茁壮成长。它们从国际市场筹集到巨额资金，并在此间创造了不菲的股票价值收益。这似乎显现了多元化壮大公司的魅力。

　　2004年《中国经营者》采访的37家知名企业中，不少已经投身于多元化的浪潮中，其中包括首都创业集团、上海家化、联想控股、杉杉集团、雅戈尔集团、鄂尔多斯羊绒集团、国美电器等。同时还有很多企业正面临多元化的十字路口。那么多元化是否是企业发展的必经之路呢？为什么有些企业尝到了多元化的甜头，有些企业却倒在多元化的陷阱里？多元化还是专业化？海尔、联想和万科都回答过这个问题。海尔、联想和万科的共同点，一是优秀，是公认的优秀;二是同龄，去年都是20岁;三是一直在思考，就连庆祝20岁生日也是思考式的。比如万科的庆祝方式是搞个论坛，而联想要出一本《联想史》，对20年做一个总结。而他们似乎仍未思考出多元化和专业化孰优孰劣的答案。

　　实际上，对绝大多数中国企业来讲，通用电气的例子并不能作为实施多元化的理由。一般说来，西方管理界的主流意见倾向专业化。世界各地的超大型企业已经开始拆分或积极重新调整它们的资源，并收缩其经营范围。国内也有天道并购网CEO俞铁成先生所倡导的“公司紧缩论”。有些先前成功并购的企业家，甚至靠的是“先天”俱来的特殊市场嗅觉，在实际上并没有想得很清楚的情况下，有种抢在前面的冲动，带来的却是整个企业财富的急剧增加，这种效应是非常诱人的。当事业达到辉煌的时候这是最具有诱惑力的东西。但是问题就在这里，如果企业家的能力只能驾驭几个亿的资产，却要去驾驭上百亿资产的时候一定会碰到问题。团队跟不上，社会资源和资金的调度能力不够了，资本运作的能力也不够了。还有更多政府的、媒体的、社会的、法律界的等等，各种各样的关系。

　　企业的能级不一样，其所要求的社会的网络也不一样。当企业放大到这个阶段的时候，它必须要具备新阶段的资源调配能力。这个能力通常要慢慢积累，但有的时候不是这么回事。正好有并购机会来了，对企业家来说太诱惑人了，所以这个时候就会把自己能力看大，就以为能做。当对自己的判断失误的时候，实际上就是掉入陷阱的开始。有些企业并购确实在战略上可圈可点，有些则只使并购双方的股东受益。这似乎有悖常理，但大多数公司从缩减规模中得到的价值，要超过其扩大规模所得的价值。经理人员不应试图通过并购扩张来创造价值，他们应该考虑通过公司的分拆来获取潜在的价值。许多大公司出于种种因素，业务过于多元化。有足够的事例说明:多元经营的企业要比专一经营的企业难以管理。换句话说，业务专精的企业比业务分散的企业更容易创造价值。

　　并购是把双刃剑

　　在企业并购领域，经验是成功的重要前提。事实上，有74%并购成功的企业，拥有在过去5年里操作过3次以上并购的经理人

　　中国的企业往往沉醉于并购，且并购速率越来越快，这已经给一些企业带来了足以致命的潜在风险。并购确实会在短时间内壮大企业，但是其暗藏的风险却随处可见。

　　首先，并购方往往过于乐观地估计了并购所能带来的协同效应，因此为了尽快实现并购，就要支付较高的收购溢价。为了说服卖方出售公司，买方支付的价格往往高于实际价值。为了补偿所支付的溢价，买方千方百计来改善经营，发挥领导影响力，启动协同增效计划，以及应用总部职员的专业技术，因此一开始便错上加错。如AT&T涉足计算机导致灾难的例子可以用上述原因来解释。索尼冒险进军好莱坞也有同样的遭遇。据粗略计算，索尼收购哥伦比亚电影公司时比其实际价值多支付了20亿美元。后来母公司用人失误，控制不当，而且在软硬件配置方面决策错误，所以又白白浪费了几十亿。

　　其次，在“以小吃大”的并购中，企业并购速率的风险并不明显，容易驾御。最大的问题就在于同规模并购的掌握比较困难，相应的风险也比较大。调查发现，l／3的所谓“同规模并购”(mergers-of-equals)都造成价值的极大损失。这一情况非常值得注意。同规模并购存在两大问题:一方面，收购规模越大、过程越复杂，买家消化越困难，而且冲突的危险性越大;另一方面，这种整合过程能够很快地退化为“我们对他们”的对抗性冲突，这种冲突能够葬送整个并购项目。例如，为了组成美国第二大银行，Bank America与Security Pacific大致平分了董事会和高级经理层的席位，以此显示它们是“同规模并购”。但实际上事与愿违，相当多的Security Pacific的管理人员离开了新东家。一些观察家将这次并购比作一次肃清运动，而不是合作。很快，Bank America在人数上占了优势，甚至以前Security Pacific占主导地位的部门，最后也被Bank America的人员接管。

　　第三，在全球范围内失败的并购案例中，80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。多数并购专家一致认为:为取得长期成功，促使整合迅速进行是非常必要的。被并购企业丧失动力即所谓的“并后漂移”的现象在并购过程中常有发生，导致生产力、服务水平及员工士气都会下降。如果这样，企业可能要花长达两年时间来复原，而且这一过程成本非常高。常常有人将企业并购比拟为男女的风月情事，企业并购后整合的艰难正好应了一句街头巷尾的情歌:“相爱总是简单，相处太难。”当初那种“共结连理”的兴奋很快或逐渐地被失望所替代。企业面临着大量的问题，而要解决又无从下手，这时候就容易发生动摇和解体。

　　在企业并购领域，经验是成功的重要前提。事实上，有74%并购成功的企业，拥有在过去5年里操作过3次以上并购的经理人。许多项目都是在未进行充分的可行性论证情况下就加快并购了，没有做到“磨刀不误砍柴工”。并购速率过快而导致企业失败甚至死亡的案例已经在我国频繁出现，如沈阳飞龙的“落地”、巨人大厦的“坍塌”、山东秦池的“干枯”、亚西亚的“衰落”、新疆德龙的“崩溃”等无不与其并购的速率密切相关。中国的企业许多都不是“饿死”的，而是“撑死”的。中国农民也有一句非常著名的农谚语——“阴天背稻草越背越重”，这就是一个非常形象的比喻。这对于众多身临企业并购风潮的中国经理人，不啻是一帖清醒剂。