当国际上绝大多数大中型企业成功实行全面预算管理，并积累了大量成熟的经验，我国许多企业面对市场激烈的竞争，也引入了全面预算管理。但让人感到困惑的是，我们在这些企业中，常看到计划管理与预算管理在交叉进行。或许对这种管理方法的理解或观念还在一个变化过程之中，毕竟大学教科书也还是分别在企管专业及财会专业传授计划管理和预算管理知识。所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动。所以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）以及专项事务预算（如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等）。于是，在成功实行全面预算管理的企业中，我们看不到以往通常意义上的计划管理（生产技术财务计划），因为它已全部包含于全面预算管理之中了。
    全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。
    全面预算一般包括年度预算和月度实行预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度(分月)预算方案；在年度预算的指导下,每月下旬编制下月月度预算方案。预算管理部门设计预算编制表格，表格应可清楚对比上期、本期、下期的业务预算数据。当预算显著增减，说明业务相关因素发生显著变化，应作详细说明。若预算管理部门有特别要求的，则应按要求说明。在初步编制过程中，要求各部门根据其业务项目来申报预算，所以预算管理部门初审时原则上不增减项目，但应给出预算申报指导及重点项目指引，对疑义项目要求补报资料。根据各部门申报预算，预算管理部门编制初步预算方案，提出企业重点推进方向，报告企业领导，然后，根据企业资源及业务项目的轻重缓急，进行部分项目的增减，并反馈申报部门。申报部门补充材料，预算管理部门确定最终预算方案，报总经理批准执行。然后，预算管理部门根据重点推进方向，督促、指引相关业务部门落实重点项目推进方案、措施及实施日程，制定年度、月度推进计划，并分析、协调、控制推进计划及相关项目的执行。
    由此可见，全面预算管理是一项务实而持续、认真又细致的工作。各部门欲做好部门预算，就必须熟悉过往业务，分析业务现状，预测安排未来。由于涉及面广而细，编制工作量大，丝毫不能马虎。在成功推行全面预算管理的企业中，一般能发现以下显著特点：
    第一：获得了企业高层领导的理解和坚决支持，从而确保了全面预算管理的严肃性，制定了修改预算指标或追加调整预算管理程序并严格执行。
    其次：因为全面预算管理过程中强调对业务项目的管理，在一定程度上要求业务项目内容及进展适度公开，使相关者的能力、约束力处于受控状态。它降低了原先财务预算中的随意性，将或多或少为相关领导者或业务主管设置了“障碍”。于是，要求每一个人，特别是领导干部必须将个人的利益与企业的未来挂钩，自主、自愿接受相关“约束”，努力开展职责范围内的所有业务。
    第三：预算与核算相结合，建立考核体系并实施考核。
    在实际中，有一些企业推行全面预算管理时，最终都流于形式，主要是推行过程中存在以下误区：
    误区一：预算是经营管理部门或财务部的业务。这是一个致命的错误认识。预算不过是业务项目内容财务数字的反映。业务部门应该也必须准确开展并反映所有具体业务。
    误区二：完成了年度（分月）经营预算的编制，就基本实行了全面预算管理。事实上，年度预算与实际或多或少存在偏差，许多业务还应进一步细分，必须进行月度全面预算管理，以确保完成年度预算。
    误区三：看到预算方案的数据能基本实现，便掉以轻心，甚至高枕无忧。很明显，预算的数据是计算出来的，经营成果是所有业务干出来的。当预算方案已确定，重要的便是预算的执行和监督、协调和控制。
    总之，推行全面预算管理，将实现从经验管理到科学管理的过渡，必然给企业经营活动带来一个全新的局面。