戴安娜第一次被提拔到客服部担任主任时，公司便开始对于她进行干部生涯发展的辅导计划，并要她描述自己的生涯规划，当时她还以为“反正是随意填写的”，后来却发现公司真在认真对待她的想法，她才越做越起劲。好胜心很强的她，曾经觉得自己的学历并不亮眼，因此在工作上总是力求表现，但她也不肯定这一切的付出是否一定会被公司注意到。当她在生涯发展计划中写着“喜欢和人接触、想去运务部”的想法时，后来有机会调动时，公司就给了她一个大挑战，真的把她从客服部主任调到运务部担任副理，一下子从管一个人变成管20几个人，且清一色都是男性的运务员。在第一次主持准备发车前的早会上，个头娇小的戴安娜站在20几个大男生围绕着的圆圈里，说话时还必须抬头对着大家，当时的感受至今仍然令她印象深刻。

　　她说：“我很紧张、脸都红了！可是公司相信我才把我放在这个岗位上，这让我觉得有了一个强大的后盾！”也正是这种感受，却让她克服了心里与学历的障碍。尤其当她后来也要负责教育训练的工作时，为了让她有方向、有方法，总部把她送到西点军校去受训了整整三个月，这是她职业生涯一个很重要的转折点。平日看事情总是棱棱角角一大堆的戴安娜，视野与格局都开阔了更多。在运务部历练5年后，后来客服部经理空缺，公司觉得客服工作的内涵和挑战与她在做主任时相比较，已改变许多，所以又把她调回到客服部历练，她也正式成为第一线的部门经理。

　　点睛：

　　对表现优秀的员工给予嘉奖是很多公司的一贯做法，我们如果很好的运用了这种激励，相信我们的企业定能生机勃勃。

　　我们常常会看到这样的现象，能力相同的人会做出不同的成绩，甚至能力差的人可能比能力强的人工作得更好。纠其原因，乃领导者对下属所施之激发策略所致。行为科学认为，一个人的工作业绩不仅与其能力成正比，而且与其动机的激发程度成正比。即工作成绩=能力×动机激发程度。研究表明：就保证企业目标的实现而言，责任激励更能激发人们为之工作的热情，因为企业的工作目标往往和岗位的责任紧密相连。企业经理在赋予下属责任、检查下属责任和追究下属责任的工作过程中，如果能运用恰当的工作方法，往往会产生意想不到的激励效果。

　　实施责任激励的起点是给予责任和交代责任，把责任给予谁？何时给予？怎样给予？领导者若能把这三个层面的工作把握到位，就会发现层层有激励点。给予下属责任之后，要有步骤、有目的地检查责任的执行情况。使检查的过程成为再次激励的过程。不论是什么原因，当下属没有如期完成其分内应做的事情，就要追究其责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩罚。因此这个工作环节最容易出问题，一不注意，就会使下属的积极性受挫。而作为领导者，面对下属时的核心工作就是激发他们的积极性，即使是追究下属的责任，也不能忽略激励这个的主题，因为追究不是目的。这就需要领导者根据责任的大小和在分析造成履行责任不力的原因基础上，采用不同的追究形式，以保证追究的下属少受一点挫折，多得一分鼓励。

　　在坚持“内部晋升”的公司里，我们很清楚那些成功的人，都是因为意志的力量在推动他们。所以，我们不妨说：“意志是达到成功的一种力量。”而这意志的形成，是要靠一个值得追求的目标，是我们给员工的“苹果”，而不是遥不可及的愿望。领导者应该注重有潜力的员工，经过他们努力取得成效后，给予他们应得的那个“苹果”。