有这么一个故事。一位经理没空去音乐会欣赏舒伯特的第八交响曲《未完成交响曲》，于是把门票给了他的工作研究专家——也就是所谓的效率专家。音乐会之后，这位专家交了如下报告：

　　1、4个双簧管手经常无事可做。应该减少双簧管手的数量，把他们的工作分配给整个乐队。

　　2、40个小提琴手拉的是同样的曲子，这是不必要的重复，应该大幅削减小提琴手。如果嫌声音不够大，可以使用电子扩音器。

　　3、有太多工夫下在了演奏32分音符上。这是过分细致，建议将所有32分音符简化为最接近的16分音符。这样一改，培训生或水平较低的乐手应该也能参加演出。

　　4、没有必要再让号手重复弦乐组已经演奏过的东西。如果去掉这些多余的乐章，音乐会应该能缩短到20分钟。要是舒伯特注意一下这些问题，他也许能写完这部交响曲。

　　效率的提高是以创造力的损失为代价的。不要把积极等同于效率。你请来能人是为了让他们统揽大局。不是让他们被一大堆没有意义的会议和文书工作所拖累。偶尔宣布周五下午放假，取消一两次周一晨会，告诉员工们你希望他们用平常用于准备和参加会议的时间想出一个点子，而且必须是他们以前从未提出过的新点子。你甚至不必让他们汇报思考结果。看看会发生什么。

　　如果你发现你的某个管理人员像个双簧管手一样盯着墙看而不是在写报告，走过去祝贺他或她。

　　因为他们可能在做最有益于公司的事情。他们在思考。这是一个人最难也最有价值的工作，是帮助你成就伟业的工作。“思考”就是托马斯·J·沃森几十年带到IBM的一句格言。“思考”从未离开IBM，甚至在艰苦时期也是如此。在郭士纳带领IBM走上复兴之路后，思考仍是公司的重要训令，与托马斯·J·沃森时期并无两样。你甚至能在IBM的产品目录中找到一种叫ThinkPad 的笔记本电脑。

　　思考！不要抑制它，要鼓励它！

　　更多精彩内容请关注中人网管理频道