事实上，大野耐一早已被奉为精益生产的广大教主，尽管该宗教的命名，还是要等到麻省理工学院国际汽车项目组的John Krafoik来完成—如果说后者担当了董仲舒的角色，那么亨利?福特则当仁不让地应该被尊为周公—这一切，全都肇始于第一条流水线。
 
　　从《改变世界的机器》，到《精益思想》再到《超越精益思想》，前赴后继的诠释者们试图解析大野的经义。门田安弘的《大野语录》则在改版中与时俱进(初版于1978年，时当丰田生产方式成型不久)并广受欢迎。由于受到丰田魅力的强烈感召，原本是咨询顾问的门田却自愿担任了七十二门生的角色，亦步亦趋地汇编并演绎了大野的战术思想——从本质上说，丰田方式或者精益生产方式，是着眼内部运营的，换言之，是在战略框架的下的战术思想。

　　迄今为止，管理学在狂奔的道路上时刻惴惴不安，它永远的隐痛是不能彻底摆脱前科学的某些特质——没有赖以立足的普适的公理，也没有办法构建令人信服的推导体系——它不得不以经验的累积和感悟的形式存在，很大程度上与心性之学有着极其相似的面孔(如果说它有什么真理的话，那就是：生存，并且经济地赢利)，而精益生产，则带有格物致知的味道。

　　在门田尝试归纳的时代，精益生产还需要用这样几句话来描述：通过降低成本获得收益，减少库存使问题显现，数量管理、品质保证、人性的尊重，及时与自动化，少人化和努力创意。这里后来衍生了多少绚烂：价值流图，整体设备效率(OEE)，一个流生产，材料超市和拉动系统，零库存，防错(POKA-YOKE)……任何教派都有着相似的命运，精益生产也不能逃脱：随便搜索一下网页，就可以看到精益生产已经被定义为“消除8大浪费”、“5个原则：价值，价值流，流动，拉动，完善”—完全彻底的程式化，非常便于灌输和普及，同时也把活生生的大野推上了祭台。

　　从门田记载的这样一个例子，可以感受到大野是怎样思考的：

　　某台机器10秒钟可以做1个切割的动作，但是如果以10秒为间隔从早到晚地不停劳动，那机器工作1～2年或许就不行了。要是改成用4分钟的时间切割1个物品，那10秒钟后的3分50秒机器就可以停歇。

　　可爱的精益夫子由此得出结论：按一下按钮，想让机器及时正常运转的时候，它就能进入工作状态，这就是我们追求的“可动率”。

　　大野连机器都可以当作人来关怀，相比之下，我们的企业的所作所为大多都在杀鸡取卵。