４．出其不意的定位。超越传统的参照系是一件十分困难的事，但ＣＥＯ们要做的工作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少是控制和管理现有的业务运作。

    佳能在推出３５厘米自动对焦照相机之前，并不是照相机产业的主要厂商，所以柯达倾全力和宝丽来争夺立时显像照相机的市场，忽略了佳能的威胁。而佳能将３５厘米相机从专业人士的复杂照相机转变为每个人都可拥有、操作简单、价格低廉的相机的创造力和弹性，更加强了出奇制胜的效果。

５．改变竞争规则。改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不这样做，竞争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。

    ７０年代之前，每两只手表中就有一只是瑞士表，而且几乎所有瑞士表都是机械式的。但是精工和卡西欧改变了竞争规则，他们了解到，客户关心的是时间的准确，而不是内部机件是否是手工制作。到１９８８年时，全世界生产的计时器中，有六分之五都是石英表。随后，斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，强调流行、低成本和多样化设计，一经推出，即轰动一时。

６．告示战略意图。有时候，向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入己方的地盘；同时，还可在顾客资源中有效地形成“占位”效应，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。实施这种战略需要公司具有真正的实力，当竞争对手侵入自己的市场时，能够切实予以迎头痛击；当承诺开发某种新品时，能有足够的信誉和权威使顾客甘愿等待。

７．同时和一连串的战略出击。仅建立一套静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，因为资源需要有效地加以运用。军事家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题，在真正的作战行为当中，武力的加强与运用之间存在巨大的差别。同样，公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。

    ７０年代，小松公司先是在美国推出少数几种产品，将价格定在比凯特彼勒低３０～４０％的水平，取得立足之地。接着，以一次一种的方式慢慢扩充它的产品线。小松以凯特彼勒的既有产品为目标，先提高品质，再降低成本，并和其他公司联盟，以取得相关的专业知识，接着超越既有产品线，积极发展新科技产品。同时进入若干地理市场，还在不同的产品领域中从事创新。这些行动使得凯特彼勒在自己的地盘中都会遭遇到小松的全线产品，失去了控制市场的局面。

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