企业管理并不局限于上层，罗特利斯伯格和迪克森的成就在于： 他们扩大人们对管理的理解。管理者的职责并不仅仅限于支持一线工作，更需要创造条件保持一线的运转，并为激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。这一卓见与奥地利管理学大师彼得•德鲁克（Peter Drucker）的看法相去不远。德鲁克认为：“管理者是每个企业里具有活力并赋予生命的元素。如果没有管理者的领导，‘生产资源’只能是资源，永远无法转化成生产力。”

    什么程度的管理才是足够的

    然而，问题依然存在：什么程度的管理才是足够的呢？科尔尼管理咨询公司（AT Kearney）1985年所做的一次调查曾为解决这一问题提供了一些线索。调查发现，高绩效企业每10亿美元销售额背后的管理者数量要比低绩效企业少500人。在低绩效企业里，并非所有的管理者都对公司业绩做出了贡献。

    为了弄清管理者为企业业绩做出了何等贡献，让我们回到罗特利斯伯格和迪克森的看法。他们论证称，管理者的日常工作包括三个方面：结构或组织、沟通和人力。通过西方电器公司的实例，他们阐释了企业是如何不断变化和发展的。他们相信，管理者的目标之一是协调企业和员工的利益。如果企业里的每一个人能够分享共同目标，并了解他们在目标实现过程中所扮演的角色，那么就必须进行沟通。最后，还要管理员工的个人需要，以确保他们有动力做好自己的工作，确保工作能给予他们个人满足感和成就感至关重要。西方电器公司的案例显示，管理工作和生产力之间存在直接联系，好的管理者可以让企业从员工创造身上获取更多的价值。

    组织结构、沟通和动力三要素反过来又决定了企业的成功和盈利能力。在员工激励方面，罗特利斯伯格和迪克森发现，管理者对其激励职责的执行情况和员工表现之间具有很强的关联性。如果管理者失败，那么整个公司也将失败；如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期时的美国大陆航空（Continental Airlines）就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登•贝休恩（Gordon Bethune）通过使管理者与员工更密切地协作，并予以员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，如果管理者与员工双方的绩效均有改进，一家不断衰败的公司就有可能迅速起死回生。

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