被扭曲的“目标”

    “目标管理”被公认是现代管理学大师彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）对现代管理学的重大贡献之一。杜拉克1954年在其名著《管理实践》 中提出这个概念后，又提出“目标管理和自我控制”的主张。杜拉克认为：并不是有了工作才有目标，恰恰相反，应该是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

    目标管理提出以后，便在美国迅速流传。当时正是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生。因此，这个方法也就被美国企业所广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。其后，各种各样关于目标和目标管理的书籍也便俯拾皆是，随处可见。时至今日，目标管理仍然是企业管理中最常用的方法之一。

    可惜的是，学术界和企业界对什么是目标，什么是目标管理，如何确定目标，如何激励员工实现目标等方面却有着各自不同的理解。有的企业在实践中虽然也用了“目标管理”这个概念，但是和杜拉克的主张相去甚远，因此效果不很明显。

    要想真正理解杜拉克的目标管理，并且实行“目标管理”，我们必须至少在三个方面认真研讨——第一，企业是否弄清楚了什么是目标？目标从哪里来？第二，企业需要在哪些领域设定目标？第三，也是最根本的问题，企业为什么要实行目标管理？以及如何实行目标管理？

    “正说”目标

    这个问题似乎不应该成为问题。但恰恰在这个问题上，很多企业没有真正搞清楚。因此，要想真正实行杜拉克主张的目标管理，首先要从理解什么是目标开始。

    杜拉克关于什么是目标的论述，大体上可以归结为下面几点：
    1 . 目标不是命运，目标是方向；
    2 . 目标不是命令，目标是承诺；
    3 . 目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和能力以实现未来的手段；
    4 . 目标是用来衡量企业绩效的标准；
    5 . 目标是分配任务的基础；
    6 . 目标决定了企业的组织架构，决定了企业所进行的活动，也决定了资源和人员的配置。

    1.目标是方向

    一个企业在经营活动中，特别是在确定了自己的使命和战略后，必须要把这个使命和战略转化为具体的目标。否则，这个使命和战略只是一种良好的愿望，而无法实现。这就是战略和目标的关系。也因为如此，目标有着长期和短期之分。但是，不管是长期的目标也好，短期的目标也罢，目标引导着企业朝着一个方向前进——完成特定的企业使命和战略。没有目标，就无所谓战略，也就无所谓使命。企业就会失去方向。

    道理是浅显易见的。但是，“目标是方向”这个问题恰恰是企业经常容易忽略的地方。我们的企业，特别是发展到一定阶段的企业，就想着要扩张，要像韦尔奇那样，把企业做成 “数一数二”。这是个很好的意愿，原本无可厚非。但是在这个时候，企业往往容易忘记自己的长远目标，在寻找机会时，开始实行多元化。如果是相关多元化，还有可能和企业的总体战略和目标一致；如果是非相关多元化，就很容易偏离企业的方向，给企业带来不必要的时间上和财务上的损失。出现这样的问题，实质上是企业对“目标是方向”这个问题把握不准所形成的。

    2.目标是承诺

    即使一个企业的目标符合企业的战略，也还有一个如何使目标成为企业上下一致的努力方向，如何实现的问题。这就是杜拉克所说的“目标是承诺”的基本含义。近来，关于“执行力”的话题十分时髦。其基本认识是，既然企业的战略已经制定，而且战略是对的，那么，剩下的就是如何执行了。因此，提升执行力就显得格外重要。

    杜拉克在谈到他著名的“事业理论”的时候，明确指出了要使一个理论有效，必须满足的基本条件。要使企业的各级管理者和全体员工都知道企业的事业理论，使企业里面的所有人员都明确企业要做什么，自己要做什么。杜拉克在决策的要素中，也不断提醒我们决策不仅要决策者知晓，而且要让所有有关的人员都了解并支持。

    我们并不否认执行力的重要性。但是如果我们在制定战略、确立目标的时候，把目标变成企业上上下下的共同承诺，变成企业全体管理者和员工的一种共识，那么目标在执行和实现的过程中就不会遇到太大的阻力，而且即使遇到问题，企业的上下也都会想办法克服。一旦企业的上上下下就目标达成了共识，执行力的问题也就迎刃而解了。

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