关键字:建立 新激励制度 挑战 管理 企业管理

    1980年代末,美国安达信顾问公司(现改名为埃森哲Accenture)为了加强其核心IT业务,开始雇用新的专业策略顾问。这些顾问比安达信员工更有经验,而且习惯于比安达信现有IT员工享受更有刺激性的个人业绩奖励。

    沃顿管理学教授莎拉·凯普兰(Sarah Kaplan)与麻省理工斯隆管理学院的蕾贝卡·韩德森(Rebecca Henderson)共同撰写了一篇论文:惰性和激励:组织经济学和组织理论的相结合(Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory)。

    安达信与柯达的教训

    论文中指出,当安达信这些新雇用的明星员工要求得到他们在以前公司的收入水平时,老员工就产生了抱怨。毕竟,现有的工资系统已经通过对新雇员的大量培训和社交活动后得到了加强。改变这一工资系统的努力,由于安达信公司内没有人知道新的业务应该如何运作,或者怎样才能成功而变得复杂。

    安达信对现有的激励系统进行了一些变动,认为既可以满足新员工的期望,而且不会疏远老员工。同时,还试图将新员工塞进现有IT员工的架构中。但这些努力都不成功,许多新员工离开了公司。安达信建立新业务的努力出师不利。

    凯普兰说,柯达在转向数码摄影的时候,遇到了类似的问题。数码摄影是一个非常不同的商品,其所要求的不仅仅是从化学到数码的技术能力的转变,同时还需要一整套新的商业模式。但是,高级经理们并没有这样看待这一问题,他们不认为数码业务需要根本的改变,包括新的技术和经理人。相反,柯达试图发展一种混合的商业模式(以胶片为基础的数码图像和图片光碟)。凯普兰和韩德森在她们的报告中指出,很多人认为这一策略是失败的,而柯达最终建立了独立于传统摄影部门的数码影像部门。

    凯普兰说,这两家公司的共同点是在对新业务前景的理解和如何给予员工报酬之间存在着矛盾冲突,以致最终无法建立起能够抓住新机会的那类组织。

    凯普兰和韩德森的研究重点是:究竟是什么原因导致这些矛盾得以产生和发展,并以激励机制为切入点。

    凯普兰说,经济学家倾向于认为如果你改变了激励体系,企业也会随之改变。但事实上,改变激励体系并不是直截了当的,尤其是当企业试图对一项新技术或市场变化做出反应的时候,这种不确定性就更大了。在这些情况下,必须考虑到经理人对市场情况的诠释过程(interpretative processes),也就是他们的认知框架(cognitive frames)。激励体系和这些经理的诠释是紧密相连的。

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