凯普兰和韩德森认为,很多人只是假定如果世界变了,企业需要根据一套不同的主观评估进行奖励,它只需要宣布这一变化。员工们就会知道公司实行新契约是理性的,而公司也知道员工会做出相应的表现。双方可以平稳地进入新的平衡状态,而改变也将没有问题。
   
    但在一个混乱的世界中的真实企业并不是这样的。当一个大变化发生时,在企业和员工之间需要建立一个新的契约(激励系统)。

    建立契约面临三个挑战。

    首先,要明确员工在没有获得酬劳时可能会怎么做,或者说其真正的利益所在。这是一个复杂的过程。

    第二,行动和有用的结果之间的联系存在着巨大的不确定性。在一个现代企业中,任何一项任务,即使是不太复杂的任务,管理层对这些联系的理解最多也是一个部分的,不完整的模型。这一模型是根据多年的个人经验而慢慢形成的。当面对一个完全新的商业机会时,这种模型可能根本不存在。

    第三,随着情况变得越来越不稳定,越来越模糊,员工所关心的事也越来越不清楚。而公司也越来越不可能轻易获得这一信息。员工可能对所得到的奖金做出意想不到的反应……这一问题经常由于企业对如何奖励按照新要求工作的员工没有经验而加重。这使得经理及其员工没有了一个熟悉而有效的关系型契约。

    企业考虑通过在新部门实行新的员工激励系统来实现这一转变。但两位作者指出,在这种情况下,虽然经理认识到彻底改变过的激励系统可能会鼓励员工追求高风险的技术改革,但他们通常会产生迟疑,而不执行新的激励系统。因为如果这样做的话,他们将会违反与老员工之间现有的关系型契约。这将对激励政策造成选择性干预(selective intervention)。这样的政策必将失败,因为整个系统不能和新的环境相匹配。

    传统的升职方式

    两位作者说,所有这些原因让在新环境中运作的新企业很难建立激励机制,但对于成功的公司而言,就更加困难了。现有的激励机制在很多年的实施过程中,逐步植根于员工和雇主的认知框架以及企业的日常运作和流程中。……我们觉得评估和奖励员工可能要比学习如何工作本身还要困难,因为努力和成果之间总存在着一定的距离。

    事实上,一个成功企业的高级经理很可能借助其从多年工作经验中获得的直觉,就可以有效地评估其下属的工作。很多高级经理本身可能就是凭借这种能力,以及他们对工作的了解得到升职。两种能力同样重要,因为经理的基本工作就是评估和奖励他们的下属。但这可能对预测或发现市场变化造成影响。经理以某种特定方式看待某件事的部分原因是他们的过去以及现在的激励机制。如果随着时间的推移,经理形成了某一类可能使他们获得升职的,传统且集中的认知框架,那么他们就有可能拒绝接受那些可能会引起环境彻底改变的信息,并将其作为不重要的信息处理。

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