由于企业家面对着一个全新的市场和全新的技术,或者说当他们需要评估一名管理着高风险、快速增长部门的经理时,原来对于什么才算是有效投入的直觉可能就不正确了。
   
    另一个问题就是员工和雇主可能对新的激励政策产生不同的理解。不同的理解可能使员工感到受了欺骗,而经理则相信他们完全在按照政策工作。同时,经理可能会觉得因为新技术和新工作内容太复杂,还不如对新部门实施现有的激励政策比较简单。

    所以,使用主观衡量标准和默认契约鼓励企业做一件事,可能会使企业很难完成另一件事(比如进行根本的改革)。正如有些学者提出的,如果工作程序是企业内部的停战协定,而如果这些停战协定包含了某些业务认知框架以及一套鼓励以该认知框架为基础进行工作的激励机制,那么任何对框架或对激励机制的改变都将会导致停战协定的崩溃。而这将导致错误的努力方向以及最终的失败。

    建立新模型

    根据以上的内容可以得出结论,首先,无论是默认的认知、准则或程序都不仅仅是个人学习如何工作的认知过程的产物,还是每个人学习何种行为可能得到奖励的、与激励机制有关过程,都是公司的工作程序。这就是激励政策的作用——我这样做事,因为这样对我最有利。这一作用不能明确地与认知分离:我这样做因为我相信应该这样做。事实上,认知和激励两者在一个复杂的、互相作用的过程中同时形成。

    第二,当一个企业开始采用一种全新的技术时,所面临的困难是认知的也是与激励有关的。认知困难是我们知道这样做不行,而且我们怀疑,即使这样做了也赚不到钱。与激励相关的困难是就算我学了你也不会付我钱。这是因为认知框架和激励机制在一个企业中的关系非常紧密。想改变其中一个,必定会让另一个发生变化。

    在处理变化时,要重视认知框架和激励机制在企业中的植根深度。植根越浅,就越有可能出现不同的观点(能够更好地接受根本的技术变化的观点)。然而,一个植根很深的体系也有自己的优势,可以使决策变得方便,并能够有效执行策略。

    这个模型将激励机制和认知框架视为一个企业中两个互相联系的部分。当认知框架和激励机制深植企业内部时,旧模式会保留下来。然而……当经理改变了两者之间的关系的时候,改变是可能的。

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